在2001-2004年间，美泰公司的芭比娃娃在时尚玩偶市场丢失了约20%的市场份额，一个重要的原因是：另一家规模小得多的玩具公司MGA娱乐推出了大热的玩偶产品线，贝兹娃娃。MGA娱乐注意到了被美泰所忽视的市场变化，那就是小女孩们变得更加早熟，十二三岁的小女孩已经不再迷恋芭比，而更喜欢有些反叛或者是标新立异的娃娃，芭比娃娃实际上的目标人群从3-11岁缩小到了3-5岁，贝兹娃娃正是切入了看似无懈可击的芭比娃娃市场。美泰为了拯救玩偶市场的萎缩，不得不开辟针对更年长孩子的“My Scene”产品线，以及与贝兹娃娃正面竞争的时尚玩偶线Flavas。但是这些努力为时已晚，统治市场40余年的芭比在一夜之间丢失了五分之一的份额，而美泰却没能预知这种情况的到来。

企业常常面对各种各样的外部变化，新的竞争者、新的技术、新的法规和其它突发的意外事件。美泰所面临的挑战在最初可能只是企业外围，即企业所关注的领域的边缘地带中一个微弱的信号，这些信号很难被发现和解读，但却事关企业的成败。如何才能像MGA娱乐一样尽快识别这种信号？如何才能避免美泰的后知后觉？

管理者习惯于分析那些摆在面前的数据，但是他们也必须去了解有哪些他们没有意识到的因素可能会影响企业的生死存亡，即需要“审视外围”。对很多企业来说，审视外围的现状都是不尽如人意的。吉拉德-富尔德-赫林竞争情报研究院调查了140位公司战略负责人，结果显示，一半以上的企业都在过去五年间受到多达三次突发情况的巨大冲击，而大部分被调查者认为企业缺乏预警机制。

但这并不意味着每一家企业都必须具有非常强大的审视外围的能力。如果是在复杂多变的环境下，企业更需要注重审视外围的能力；而处于相对简单稳定环境下的企业，对该项能力的需求就没有那么强烈；有时候太过在意外围的企业，反而会变得过于敏感，在一些不必要的信号上浪费过多资源。

审视外围的第一步，就是提出正确的问题。当一个企业面对自己所专注的领域时，能提出的问题往往具有针对性，并且可以得出很明确的答案，比如：产品的市场份额是多少？利润是多少？销量是否在增长？员工流动率如何？但用于审视外围的问题往往更加开放，结果也更不明确。例如强生公司的战略规划小组可能会问：5年后的人口统计特征会是什么样的？那时候一个典型的医生办公室会是怎么样的？政府会扮演什么样的角色？

以下从过去、现在、未来三个维度出发，分别给出了三个关键问题。这些问题能够帮助企业思考和发现那些最容易隐藏机遇与挑战的死角。

过去：习得过去的经验

虽然人们并不能完全用过去的经验推测未来，但以下三个问题可以帮助企业发现过去的盲区，以及来自其他行业的教训。

问题一：过去存在哪些盲区，这些领域现在怎么样了？
系统地梳理过去十几年来与本行业相关的社会、科技、经济、环境、政治等各方面的变化，有哪些是被管理者忽视而最终对企业带来了巨大的影响的？这个梳理过程是为了让管理者认识到企业是如何应对外部变化的，是否在某些领域存在持续的盲点。

上世纪90年代初，杜邦公司的管理者发现公司的部分业务增长放缓，比如传统的涤纶业务和新发展的尼龙工程树脂业务。原因是成品市场销量下滑、竞争日益激烈，成品制造商不愿意为杜邦公司更优秀的材料支付相应的溢价。于是杜邦决定专注于利润更高的市场，将低利润的市场让给了低价入侵者，而这些入侵者因为销售规模的扩大，更好地压缩了成本。

杜邦对这些入侵者的短视，以及其战略撤退的决定，带来的后果是产能利用率的降低和单位成本的上升，也使得杜邦在低价竞争中更为脆弱。为了吸取过往的教训，并且更好地应对将来的挑战，杜邦组建了一支管理团队来分析公司面临的新的威胁和过往那些成功或不成功的应对，由此发展出了一套流程，得以尽早识别低价竞争的威胁，同时发展先发制人的战略。

问题二：在其他行业，是否存在一些可以与本行业类比的案例？
尝试找到一个可类比的行业，该行业是否有企业存在明显的外围盲区，或者是发现了正在形成的机会？

纳米技术正在形成的过程中，显示出了非常多的可能性，正如刚出现时的转基因技术。彼时，社会活动家尚未煽动群众的恐惧，零售商也还没有开始抵制转基因食品的销售。然而，纳米技术可能带来的潜在社会、立法、伦理问题都与如今被妖魔化的转基因技术有几分相似。纳米技术应当从转基因技术的命运中习得经验，例如，对转基因技术的反对很大程度上是因为人们能够想到转基因的风险，但却未能看到直接的好处。因此，如果纳米技术希望消费者能够接受其风险，就要让人们看到清晰的获益。

问题三：在本行业当中，有哪些企业是善于捕捉微弱信号并且及时作出反应的？
如果你的行业当中，有一个企业多次成功捕捉了外围信号，并且采取了迅速行动，那么它必定有值得学习之处。

安海斯-布希公司是啤酒行业低碳水化合物子品类产品的领军人物，它在2002年9月设立了Michelob Ultra产品线，并很快占据了领导地位。到2004年3月时，已经占据了淡啤市场5.7%的市场份额。而到这个时候，竞争品牌库尔斯（Coors）公司才开始作出应对，创立了低碳水化合物的产品线Aspen Edge。库尔斯公司为此投入了3千万美金，但为时已晚，Aspen Edge的市场份额在2004年7月达到0.4%的顶峰之后就逐渐滑落。

安海斯-布希公司看到了什么库尔斯没看到的事情？虽然淡啤的概念已经存在了几十年，但安海斯-布希公司上世纪80年代的市场调查显示，人们依旧对“更健康”的啤酒感兴趣，安海斯布希公司尝试了许多种办法来创造“更健康”的啤酒，甚至包括在啤酒中加入维他命。所以当低碳水化合物食品的潮流涌现之后，该公司原先的种种努力使得它能够立刻捕捉到市场信号。

针对过去的标杆管理仅仅是一个开始，使公司在面对外部剧变时不那么脆弱，不至于落后于人。但是，如果真的希望通过审视外围从而在竞争中获胜，公司必须同样对现在和未来进行检视。

现在：审视当前的情况

研究显示，人们常常会自动过滤掉庞大的信息，这种机制能够排除很多无关信息，提高效率，但也有可能把重要的信号排除在外。以下三个问题将帮助你找到那些在审视外围时可能忽视的重要信息。

问题一：有哪些重要的信号被想当然地忽视了？
几乎所有的意外事件都有可见的先兆。但是，人们往往会忽视那些与先入为主的想法相悖的信号。美泰可能认为芭比娃娃是无懈可击的，同样的，库尔斯也错过了低碳水化合物啤酒的浪潮。

在评估当前的环境时，管理者必须从“噪声”中识别信号。想要准确地识别出每一个微弱的信号是不现实的，也没有简单的法则能够帮助他们迅速提升直觉。但他们必须意识到自己可能正在错失重要的信号，并且积极地在企业内寻求关于这些信号的洞见，并且判断要花多大的精力来应对。

管理者应当邀请员工，高层管理者，以及那些能够提供相关建议的企业外部人员，比如渠道合作伙伴、供应商、行业专家来识别值得关注的信号。畅销榜上的低碳水化合物食谱可能就是被安海斯-布希公司的某个员工注意到，然后带入了管理者的视野，最终造就了低碳水化合物啤酒品牌。

企业应把重点放在那些企业主要领域之外的、但可能会对核心业务产生威胁的信号。在判断某个信号是否重要时，可以采用的方法是通过一些技术手段来模拟这个信号在未来的发展。

问题二：企业里那些特立独行的员工正传达出怎样的信息？
每个企业都有一些看似特立独行的员工，不接受常规的商业理念，这些人往往对外围环境有着独特的认知。他们可能并不喜欢企业目前发展的方向，可能天生就对新技术和潜在客户十分敏感，能够感受到一些其他人感受不到的风向的变化。但这些人可能很难将自己的想法传达给高层管理者。

在企业当中，智慧不一定是自上而下地流动，因此，跟基层员工沟通，捕捉企业内部的弱信号就尤为重要，成功的领导者通常会有广泛的内部和外部网络，一些CEO甚至还会定期与较低层级的雇员会面。

制药公司欧加农正是因为一个员工的意外发现而研发出了新型抗抑郁药剂Tolvon（脱尔烦）。当时欧加农公司新研发的抗组胺剂在临床试验当中没有展现出对抗花粉症和其他过敏的显著效果，但是，协助实验的一个工作人员却发现一部分参与试验的人表现出超常的愉悦，正是这个极易被忽视的微弱信号，使得欧加农发现了这种药物的潜力，最后成功研发出抗抑郁药剂脱尔烦。

问题三：外围用户和外围竞争者正传达出怎样的信息？
许多管理者认为自己牢牢把握了市场动态，但他们往往只关注当前为产品销售做出贡献的消费者，而不是包括了潜在消费者的更大范围的消费群体。其实，从那些时常抱怨的消费者或者转而购买竞品的消费者那里，往往可以获取更有用的信息。他们到底有何不满？为什么企业会丢失这些消费者？这是外围信息的有效来源。企业应鼓励那些与消费者直接接触的员工，分享在接触过程当中感知到的消费者的不满；企业还可以通过监听论坛、社交网络和各类网站来收集消费者的需求和不满。

如果只关注直接的竞争者，企业就会忽视来自外围竞争者的威胁。在各行各业中，长期的威胁都不是来自那些提供更优质产品或服务的企业，而是来自那些提供更廉价产品的企业——美联航的真正威胁是最初仅提供区域服务的西南航空，而非美国航空。管理者应思考：有哪些低价竞争者可能从外围入侵低价市场？同样应思考，合作者会采取哪些有威胁的行动？他们会向上游或下游进行整合吗？

未来：想象新的未来

反思过去和审视现在提供了非常关键的信息。以下三个问题将针对未来的状况，为企业审视外围提供更长远的指导。

问题一：未来哪些惊人的变化会给企业带来重大影响（助益或损害）？
未来哪些惊人的变化可能会对公司的业务产生巨大的影响？在金融服务业，有哪些变化会像信用卡业务或者斯蒂格尔法案那样？在家庭食品领域，有哪些变化会像冰箱和微波炉那样？

有时，管理者可以假设一个完全理想化的场景来设想可能发生的意外。在上世纪70年代，AT&T的管理者要求贝尔实验室的研究人员在假设贝尔的电话系统完全被破坏、在不用考虑当前业务与技术局限的前提下来想象电话业的未来。研究人员因此提出了种种大胆的设想，比如语音信息、呼叫转移、自动拨号、语音指令等等。这些现在被视为理所当然的功能，在当时都是非常超前的，虽然AT&T无法在当时实现这些功能，但这些设想成为了后续研发的重要灵感。

管理者同样可以进行换位假设：如果自己是新进入者，将如何入侵在位者的业务？由此来形成对未来的预警。

问题二：哪些当前正在形成的技术会改变行业格局？
公司擅长追踪现有技术的发展，但是可能会忽视一些对于未来竞争来说非常关键的正在形成的技术。“颠覆式创新”之父－克里斯坦森教授认为，可以通过对消费者需求的追踪来指导技术的发展。市场上存在三类消费者：过度满足的消费者、未被满足的消费者、非消费者，这些不同的消费者对技术存在不同的需求。

最终选择发展何种技术取决于企业和行业，但是公司内部应该要对新的技术将如何影响业务有独特的见解。GE公司正是基于此发起了destroyyourownbusiness.com计划：业务部门被要求利用互联网模式来破坏他们的当前业务，这种尝试使得新技术的影响从一种猜测转变为现实。

那么，管理者应该看得多远呢？需要关注“治疗型克隆”这种遥远的构想吗？在短期内（比如10年）可能会对业务产生影响的技术，往往已在实验室里进行研究或登上专业期刊了。而“瞬间转移”这样理论上可实现的技术，距离实验室研究还有很长的路要走。但“大脑电极植入”技术已经实现了人脑与电脑的互联，因此可以预计在未来将实现人脑与互联网的互联，而这就是一个游戏和通讯业应当关注的弱信号。

问题三：是否存在“无法想象”的极端场景？
管理者至少需要假设出一种完全“无法想象”的场景。它可能实在太不可思议，以至于人们往往不予考虑。但如果能明确地拥抱这些“不可能”，就能更好地解读当前环境中的信号。

在上世纪90年代，委内瑞拉国家石油公司曾经进行了对未来场景的构想。从石油价格到出口市场的不确定性，公司管理者普遍关注的都是一些常见的未知因素。而真实发生的事情却从未在构想中被涉及：民粹主义领导人查韦斯出现了，他将石油公司收归国有，并开除所有高层领导。管理者当时能够注意到政治领域的预警信号吗？恐怕是可以的。但这种场景是完全无法想象的，至少在该公司管理者看来是如此。

写在最后

由于外围环境的复杂性，使得审视外围难有简单的良方，但这种能力是可以训练增强的。回答以上这些关键问题，就是审视外围重要的第一步。正如发现海啸前的先兆，尽早识别微弱信号可能是生死攸关的事情。具有优秀的外围视角的企业能够更快地识别机遇与挑战，从而在竞争中占据长足的有利地位。正如达尔文所说：最终能生存下来的，既不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最能应环境而变的物种。
本文编译自《Scanning the Periphery》，原作者为宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授George S. Day和高级研究员Paul J. H. Schoemaker。

蓝海战略的八大精髓，此处尽览 ——

蓝海战略有何独特之处？它与传统的差异化战略差异在哪？它是另外一种形式的低成本战略吗？它背后的研究过程又是怎样的呢？《蓝海战略》出版后的这十年，诸多管理人员想要更充分地理解这一战略如何真正执行。有人想知道什么是蓝海战略的基石，另一些人质疑该战略是否能在他们的领域行之有效。基于此，《蓝海战略》的作者、欧洲工商管理学院（INSEAD）W·钱·金教授总结了八个关键点，为我们阐释了蓝海战略的本质。

1. 全面的分析与数据支持

蓝海战略是基于十余年长期研究而得出的理论，它涵盖了来自酒店、影业、零售、航空、能源、计算机、广播、建筑、汽车、钢铁等各行各业超过150项的战略举措，跨越三十多个行业，纵观百余年。

这一战略在成形过程中不仅分析了那些成功创造蓝海并取得经营优势的企业，同时也分析了他们不太成功的竞争对手。整个研究在创造蓝海的赢家和深陷红海的输家中寻找平衡，也寻找两个群体的分歧之处。之所以如此，是因为这一理论试图探索那些能通往蓝海的赢家们都有哪些共同特点，这些特点又是如何区别于红海沉溺者。得益于第一版《蓝海战略》书籍的出版，研究的数据库和范围在过去十年中不断发展扩大，更多行业的蓝海模式得以被继续观察。

2. 差异化与低成本共存

蓝海战略的基础是倡导差异化和低成本共存。这是一个强调“和”（and-and）而不是“或”（either-or）的战略。

传统的观点认为，公司为客户创造更大价值的方式通常有两种：更高的成本，或较低的成本配套合理的较低价值。在这里，战略被看作是必须在差异化和低成本之间作出的选择。相比之下，蓝海战略寻找的是一条打破“价值－成本”权衡取舍的道路，通过消除和减少行业的竞争去提升并创造新的市场增长点。这就是我们所谓的“价值创新”。

价值创新与那些以产业结构为基础，在现有行业秩序中寻找并建立防御地位的竞争战略明显不同。价值创新的战略逻辑旨在引导企业去识别目标客群的普遍价值导向、跨越传统的行业竞争壁垒、重建市场边界，从而实现差异化与低成本并存，为目标客群和公司创造价值飞跃。

3. 创造没有竞争的市场空间

蓝海战略的关注点不在于企业如何超越竞争对手，而在于如何通过重建行业边界来摆脱竞争。传统战略方式鼓吹企业需要去定义其行业竞争对手的同质性，并专注于成为同类中最好的那个。但蓝海战略鼓励企业去打破公认的行业边界，并定义它们自己想要如何竞争。打破了这些边界后，管理人员需要系统地去评估并创造自己的蓝海 —— 一个崭新的、免于竞争的、高利润、高增长的市场空间。

4. 提供理论工具与框架

蓝海战略提供了系统性的工具和框架来帮助企业摆脱竞争。这一战略主要关注如何在新的市场中获得优势，并创造了一系列分析工具与框架来实现目标。

蓝海战略基于对成功创造了蓝色海洋的战略模式的总结提炼，这些战略模式为我们开发其背后的基本分析框架、工具和方法，系统地整合创新价值并重建行业边界提供了事实基础。“战略布局图”、“用户效用矩阵”等可视化和可操作的框架工具为解决战略制定过程中那些错综复杂的问题带来了结构化的方式。它们为系统地追求价值创新和开拓无竞争市场空间提供了行动指南。企业可以通过这些蓝海战略工具和框架的合理应用，在行业或市场中进行积极的改进举措。

5. 循序渐进的过程

从评估产业现状到经由六大路径探索崭新市场空间，再至充分了解如何将非顾客转化为顾客，蓝海战略提供了清晰的四步行动去指导企业摆脱竞争，并创造能够获取强劲利润增长的蓝海。

四步行动框架的理念和分析工具源于蓝海战略的成功案例和其它战略的失败经验，它建立在过去二十余年诸多公司的战略实践上。它令管理者和他们的团队在执行严格且具体的策略时亦可以洞悉大局。传统的战略规划流程常常被诟病为仅是一些数字改进行动，它们使公司陷入仅注重数据增长的漩涡，而蓝海战略的四个步骤提供了一个可替代且行之有效的战略规划解决方案。

6. 最大化机会，最小化风险

蓝海战略是一种将机会最大化、风险最小化的战略。当然，任何战略都伴随着风险，无论是红海还是蓝海。然而蓝海战略提供了一个强大的机制，以减轻风险并增加成功几率。这里需要提及一个关键框架——蓝海理念指数。

蓝海理念指数可以帮助你检测蓝海战略理念的商业可行性，并显示如何去完善你的想法，以使它们在实现最大化收益的同时最大程度地减少风险。它让你回答以下四个关键问题：首先，你有一个令人信服的理由让人们购买产品吗？第二，你的产品定价可以吸引到目标客群并让他们支付费用吗？第三，你能在战略定价下生产并获得理想的收益吗？最后，你在推行想法时遇到了哪些阻碍，你已经在着手解决它们了吗？前两个问题回答了商业模式中的收入问题，第三个问题保证了商业模式中利润的获得，最后一个问题确保你有良好的思路去处理哪些潜在的阻碍因素，因为即便是最好的想法也可能因为遭遇阻碍而中途夭折。

7. 战略规划与战略执行的协调

蓝海战略的规划过程和工具是包容万象、易于理解、便于传达的，这些特质使这一战略不再令人有过分的担忧，从而真正得以通过行之有效的方法去实施。

同样重要的是，蓝海战略将组织中人的需求与理性分析层面相结合。它承认并尊重人们对新战略的不同想法，因此人们也更乐于接纳新战略，并积极主动地参与或配合它的实施。为实现这一点，蓝海战略并没有将战略执行与战略制定过程分离开来。尽管这种分离可能是大多数公司的通用做法，但研究表明，这也是组织在解决战略问题时一个延缓进度、广受诟病的标志性矛盾。相反，蓝海战略从制定之初就将其在执行层面的问题考虑在内。基于“公平操作”（Fair Process）的理念，采用“参与制定、明确解释、阐明期望”的方法，获得人们的信任，促使组织中的人主动参与战略实施。承诺、信任和自愿合作不仅是员工们的态度和行为，更是企业的无形资产。它们保证了当组织在实施战略转变时，在速度、质量和一致性上的低成本与高效率。

8. 创造双赢结果
凭借其整合方法，蓝海战略展示了如何将三项战略主张（价值主张、利润主张、人员主张）协调一致，以使它们围绕着新战略发挥作用。它既创造了公司的赢面，也创造了员工和利益相关者的赢面。任何一个成功和可持续的战略必然为客户提供足以吸引他们的产品，建立可行的商业模式并使公司获得可观的利润，同时激励员工去执行。良好的战略内容取决于令人信服的买方价值主张、强有力的卖方利润主张，可持续的战略执行来源于具有激励性的人员支持。蓝海战略对这三项主张的要求确保了组织会采取一个全面的方法来制定和执行战略。协调一致的三项主张提供了一个缔造成功战略、使公司及内外部利益相关者均能获益的组织框架。

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谈及企业的组织结构，人们通常想到的是：我所在企业的组织设计是否合理？如何衡量其合理性？良好的组织设计应该是怎样的？与不理想的组织设计的差异又在哪里？

很多人把组织设计等同于组织结构，而事实上，组织设计比单纯的组织结构包含更多的内容：组织设计是将组织结构与组织使命相匹配的过程，它聚焦于工作任务、工作流程、责任、权力相互之间的复杂关系，同时又必须确保以上要素都支持组织的业务目标。

良好的组织设计有助于组织内部的沟通、生产率的提升、并促进创新，它为员工创造了能够有效工作的良好环境。很多关于企业生产率和绩效的问题归根结底，都能追溯至组织设计的问题。一家公司即便是拥有了伟大的使命、杰出的员工、优异的领导力，也有可能因为组织设计不良而经营不善。举个简单的例子，如果一家公司需要以开拓新客户的方式获得增长，但其销售团队的激励指标却仍然是客户保留率，那么公司的业绩将不可避免地受到损害。

下文将首先介绍不同类型的组织结构，再聚焦于组织设计的关键方面，探讨如何通过良好的组织设计来支持企业整体业务目标的实现。

组织设计的重要性

企业如何开展业务？各项业务流程是怎样的？企业内部如何共享信息？企业如何激励员工?这些对组织绩效产生直接影响的要素，正是组织设计所要包含的方面，其中任何一个方面对组织的成功都起着关键影响。

组织设计如此重要，但却经常受到“低效”、“不起作用”的批评。究其原因，在于组织往往处于自然演化的状态，而缺少精心设计的过程。在缺乏计划和干预的情况下，组织设计可能会表现出激励错位、流程缺失、沟通障碍等缺陷。

缺乏计划性的组织设计常常以等级制结构呈现，由于业务主管和经理通常不愿下放控制权，导致这类结构在企业中较为普遍。然而，这类结构存在缺少灵活性、过于耗费资源、不能充分利用关键人才和技能等问题。反之，良好的组织设计则关注于如何取得恰当的平衡：包括恰当的权力管控、恰当的灵活性、恰当的激励制度、以及如何最大化利用人才和其它关键资源。

不同类型的组织结构

组织结构可划分为“等级式组织结构”和更为灵活的“有机式组织结构”两个大类。相较于等级式组织结构，有机式组织结构表现出更多的非正式性、较少的复杂性和更多的情境性，主要依赖于组织内部人员依据环境的变化，主动采取行动来改变工作方式。我们可以从复杂性、正式性、决策参与度、沟通方式这四个维度来比较等级式组织结构与有机式组织结构的差异：

大多数的组织设计中既包含了等级式组织结构的元素，也包含了有机式组织结构的元素。需要强调的是，不同的组织结构之间并没有好坏之分，而重要的是确保组织设计与组织的目标、组织内的人员相互匹配。

常见的等级式组织结构包括：职能型组织结构和区域型组织结构。

在职能型组织结构中，组织的各项职能（包括财务、市场、人力资源等）是完全独立的，每个职能部门都由一个直接向CEO汇报的高管来领导。职能型结构的优势是，在职能技能至关重要的情况下，能够高效工作并实现规模效益；而其主要劣势是职能目标可能最终掩盖组织的整体目标。

在区域型组织结构中，企业依据办公室或客户所在地来组织。每个区域都实行自治，由分管的区域经理向CEO汇报。区域型组织结构的优势在于，各个区域都能集中关注本区域的绩效，从而取得更佳的业务结果；而其劣势是不同区域的职能部门和业务投入可能彼此重复，例如，每个区域可能都有自己的市场部，从而造成市场活动的整体效能低下。

有机式组织结构包括：扁平式组织结构、矩阵式组织结构和网状组织结构；

许多小规模的公司采用扁平式组织结构。它可能只有两到三个层级，员工们往往以一个大团队的方式工作，并向某一人汇报。扁平式组织结构的优势是高效、灵活，权责也较为清晰；其主要劣势是，当企业规模扩大到创始人或CEO无法持续做出所有决策时，这样的组织结构会抑制企业的进一步发展。

在矩阵式组织结构中，人们通常会有两个或更多的汇报对象。例如，某个矩阵式组织中的市场经理既要向其职能部门的总监汇报，也要向其所在区域的管辖领导汇报。矩阵式结构的优势是：组织在专注于取得区域最佳绩效的同时，也共享了职能部门的专业技能和资源；而其挑战则在于双重汇报关系所带来的复杂性。

网状组织结构通常被称为精益结构，该类组织结构拥有集中的、核心的职能部门来运营战略性业务，并根据不同的业务类型，外包或分包那些非核心业务，这可能包括制造、分销、信息技术、市场等职能。网状组织结构非常灵活，并且通常能够应市场需要而迅速调整；其劣势则在于不可避免的管控程度的降低、对第三方的依赖、以及管理外包或分包供应商的复杂性。

制定组织设计决策

在了解了不同类型的组织结构之后，我们来思考如何为当前的业务系统匹配适当的组织结构？不同的组织结构会产生不同的效益，但需要遵循的根本原则是：整体的组织设计必须与企业的业务战略以及业务运营的市场环境相协调，具备恰当的管控程度、恰当的灵活性、恰当的激励制度、以及适合的人才和资源。

以下是我们在制定组织结构的决策时，需要考虑的五个方面：

企业战略：组织设计必须支持企业战略。如果组织追求创新，那么等级制的组织结构将是无效的。而如果企业推行的是低成本、高销量的战略，那么管控严格的组织结构设计可能是合适的。

组织规模：组织设计必须考虑组织规模。一个小型组织可能会因为过于职能化的分工而瘫痪。相反的，一个大型组织则可能通过职能化的部门或团队而获得规模效益。

市场环境：如果企业处在不可预测或不稳定的市场环境中（包括客户、供应商、监管部门的变化所带来的不确定性），那么组织结构需要保持足够的灵活性来对市场环境的变化做出反应。

管控程度：在业务系统中，怎样的管控程度是恰当的？一些业务活动需要特别的管控（例如医院的病人服务、银行的现金交易、机场的维修养护），而其它一些业务活动则在高度灵活的环境下将会更为有效。

激励制度：组织的激励制度必须与业务战略和目标相一致。再次以前文提及的那家需要以开拓新客户的方式获得增长的公司为例，如果其销售团队的激励指标依旧是客户保留率，那么结果必然是销售团队关注于自身的当前利益，与组织的业务目标相违背。

在进行组织设计时，除了组织结构还有许多方面需要考虑，以上仅列举了其中一些最为关键的方面。在企业发展的不同阶段、基于企业的变革需要，对组织设计所包含的各个方面进行重新评估并做出调整将是十分必要的。

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有效的战略规划是业务成功的关键，它是高管们用来思考如何使企业在未来致胜的工作流程。然而，不论战略本身有多好，如果不能被正确地理解并付诸实施，最终还是会失败：员工们不知道企业要向哪个方向发展，也不知道如何帮助企业发展，为此感到沮丧和迷茫；另一方面，企业也可能无法令客户满意，其他利益相关者也会对组织的交付能力失去信心。因此，企业在制定战略规划的同时，也需要很好地传递战略。本文介绍的“目标金字塔”是一种有效的战略沟通工具，其简洁、图示化的战略描述，往往比大部头的战略文件更为有效。

什么是“目标金字塔”

描述战略的方法有很多种，而“目标金字塔”不仅很好地说明了战略的层次结构，并通过回答下列问题引导人们对战略进行思考：

1. 企业为什么要从事当前的业务活动？
2. 为了达到预期目标，企业需要开展哪些活动？
3. 企业需要采取哪些具体行动，以完成这些活动？
4. 谁（或哪些事）将确保战略被施行？

回答以上四个问题能够帮助企业全面阐述战略内容，并涵盖了一般战略规划所需的关键要素：

问题1：WHY“为什么”，指企业的价值观、使命和愿景；
问题2：WHAT“是什么”，涵盖目标和目的；
问题3：HOW“怎么做”，指为实现目标所需采取的行动；
问题4：WHO“由谁做”，指交付或实现上述内容的人员、系统和工具；

以上四个问题体现了战略的层次结构：要想回答下一层级的问题，必需先解决上一层级的问题。作为最高层次的元素，企业的愿景、价值观、使命（“为什么”）贯穿公司整体业务，并渗透到每一环节；目标和目的（“是什么”）向下决定了必需的行动和方法（“怎么做”）；而为了实现这些战略要素，则需要一定的资源（“人员和系统等”）。综合起来，可以呈现为如下图的金字塔：

如何构建企业的“目标金字塔”

构建目标金字塔的起始点，是回答“为什么”的问题，这需要从企业的价值观、使命和愿景当中抽取相应的内容进行阐述。具体要阐述什么内容，则取决于沟通的受众以及希望向他们传递的信息：如果针对的是组织的客户及其它利益相关者，那么金字塔的顶层应当是关于组织愿景的陈述；而如果是针对企业的内部受众，“为什么”层级则可能要更多聚焦于企业的使命，甚至同时包含企业愿景和使命的陈述。

一旦组织完成了对“为什么”层级的描述，那么下一步就是通过依次明确“是什么”、“怎么做”、“由谁做”等问题来构建金字塔，向目标受众清晰阐述战略的层次结构。

下面我们来看一个应用案例：一家初创的木质玩具零售公司要向其潜在的投资人阐明他们的战略规划，为此，他们利用目标金字塔来传达战略规划中的关键要点。

为什么：愿景/使命

通过提供外形美观、可供收藏的木质玩具，使家长和孩子感到愉悦，并以此成为全国领先的高品质木质玩具零售商。

是什么：目标

通过启动试点商店并在18个月内实现赢利，来验证商业概念的可行性。

怎么做：行动

为试点商店选址；
采购高品质的木制玩具；
设计具有吸引力的店铺陈设和商品推销方法；
…

由谁做：人员

谁负责商店选址；
谁负责选择供应商、采购产品；
谁负责挑选店面设计师和装潢工；
…

综上，目标金字塔是一种图示化描述组织战略规划的工具，通过将战略规划的各要素填充在金字塔模型内，便于他人看到战略全貌，并易于理解模型中不同要素之间的关系：每一个层级的目标都由上一个层级的目标所决定。其简洁、图示化的战略描述，往往比大部头的战略文件更为有效。

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