零售业的竞争日益激烈，连巨头沃尔玛也不得不加大了改革的力度。通过减少美国本土的开店数量、进一步削减成本，沃尔玛希望能释放更多资金用于发展电商和改善店铺。门店数量降至25年来的最低水平，于此同时，沃尔玛收购电商的动作频频：从2016年8月到2017年3月，沃尔玛接连收购5家电商，包括主打会员制和动态定价（其自动定价软件在定价时综合考虑商品送货的距离、客户的订单金额，以及商品的支付方式等）的新兴零售电商Jet，家具电商Hayneedle，在线鞋装零售商shoebuy ，在线户外服装零售商Moosejaw和时尚独立电商ModCloth。

从表面上来看，这些被收购的电商与沃尔玛原本的大卖场风格截然不同，但无论是从发展电商的经验还是用户群拓展的角度来看，这的确是沃尔玛的必由之路。

电商基因与供应链优势的融合

虽然沃尔玛所收购的电商都是一些规模不大的新玩家，但是他们都拥有电商的基因，这是沃尔玛需要迫切学习的。

电商不只是搬到线上的零售商而已，电商与传统零售最大的区别在于成本结构、流量来源和用户单次消费决定因素：在成本结构方面，店铺和店内工作人员不复存在，而配送成为了服务内容中更为重要的一部分；在流量方面，传统零售时代基本由选址决定流量，而电商则需要通过其他的途径进行引流；而影响用户单次消费的因素由原本的柜台布局、促销转变成网页或app上提示的关联商品。

在线下，沃尔玛最大的竞争优势就是其供应链系统，销售、库存、配送、供应商实时同步，这套将效率与成本玩到极致的复杂系统是商学院津津乐道的案例，而案例所能描绘出的也不过是十之一二。这种能力绝不会因电商的冲击而失色，甚至在电商时代，它更成为了核心能力，无论是国外的亚马逊还是国内的京东、网易严选，这是所有涉及自营的电商公司梦寐以求并投入巨资期望能建立的能力。正是如此，有许多人认为，如果沃尔玛真的在电商领域发力，将会对亚马逊造成严重的打击。

但正如前文提到的，这套供应链系统需要去适应电商的场景，在被收购的这些规模不大的“原生电商”平台上，沃尔玛可以去进行这样的尝试，也为自身“全面上网”做好准备。在收购Jet的33亿美元昂贵交易中，除了网站本身，沃尔玛还获得了人才和技术。Jet的首席执行官Marc Lore成为了沃尔玛电子商务的负责人，并正在公司内推动着线上线下融合的变革——对沃尔玛来说，如何利用现有的庞大的门店网络服务电商，而不让门店成为触网的绊脚石，是一个亟待解决的问题。

突破用户群体

沃尔玛的典型客户群的购买力并不突出，相较塔吉特等零售品牌，沃尔玛客户年龄层也更大，虽然战略意味着聚焦和取舍，但战略也需要适应动态的变化。

零售商才刚揣摩清80后和90后的消费喜好，眨眼间95后已经成为不容小觑的新一代消费者。目前，95后人口已经接近全球人口的四分之一，比起他们的父辈在相同的年龄阶段时的情形，95后门拥有更多的零花钱，受到社交媒体的影响更深入，不再一味追求低价，而更愿意为品牌、体验和服务买单。显然，沃尔玛这样的大卖场已经离他们越来越远。

沃尔玛一直试图突破自己的用户群体局限，希望获得年轻一代的注意，但是这对一个消费者认知根深蒂固的品牌来说并非易事。为了推广定价更高的服装新品，沃尔玛曾赞助过纽约的时装秀，还在Vogue杂志做了广告投放，结果并不能令人满意。

在经历了这些失败的尝试之后，收购独立的电商，再造另一个帝国也许成为了最好的选择。

沃尔玛总裁Doug McMillon在最近的零售科技大会上透露，新收购的Jet平台吸引了更富裕、更年轻的都市顾客，还有一部分不愿意在walmart.com销售的供应商也希望可以上架Jet.com。除了Jet之外，沃尔玛收购的电商当中还包含一些高端品牌：Shoebuy提供Diane Von Furstenberg、BCBG Max Azria等设计师品牌和Bally等高端品牌；Moosejaw的主要供应商The North Face、Patagonia提供的也绝非沃尔玛超市水平的产品；时尚独立电商ModCloth的客户群体以18-35岁的女性为主，有很强的社交媒体曝光度。

中高端、年轻，这恰恰是沃尔玛最看重也最缺乏的客户群，也是基于现在的沃尔玛无法去触及的客户群。保持这些被收购的电商的独立性，让它们不受“沃尔玛”这个标签的影响，继续为原有的目标人群服务，可以帮助沃尔玛与亚马逊展开竞争，并在这一过程中，帮助沃尔玛更好地理解中高端年轻用户的需求。

当然，收购仅仅是第一步，是押宝Jet，还是更寄希望于“上网”的沃尔玛，亦或是大力扶持其它独立电商，这是沃尔玛需要好好纠结的下一步。对于任何庞大的组织来说，转型都是缓慢而艰难的，在撞上冰山之前巨轮究竟来不来得及调转航线似乎并不明了，但在此时先放下几条救生艇总是没错的。

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