“领先用户法”助力Bose开辟新市场

在很多时候，人们总会担心：“领先用户法”会不会在这里不起作用？但只要举出几个在不经意地与领先用户的接触当中创造的成功产品，就能够轻松打消这样的顾虑。比如Bose公司意外发现的两个领先用户创新，就成为了Bose公司开启面向专业市场的全新业务的关键。

 

舞台表演市场：音乐人妙用Bose音响

在建立针对专业市场的产品团队之前，Bose致力于为家用市场制造高保真的音响，其中最优质的产品是901，正当这款产品在家用市场取得巨大成功时，Bose意外发现，一些领先用户——音乐人正用一种Bose从未想过的办法使用着这款产品。

研究表明，影响音乐播放表现的重要因素是直接播放的声音和反射回声的比例，在最优质的环境下，比如波士顿交响乐大厅，这个比例大约是90%的反射和10%的直接播放。为了给家庭用户打造类似的效果，Bose 901 包含了9个音响，其中8个对着墙壁，1个面向听众。

然而，一些喜欢听音乐会的Bose工程师发现，部分顶级的专业音乐人也在舞台上用Bose901，不过是倒着用的，他们切断原本面向听众的音响，然后把901 倒过来用，让那8个原本用来制造反射的音响面向听众。Bose工程师向这些人提出了异议，指出他们很显然用反了，但是这些音乐人却说：“是的，我们知道，但是这样听起来效果更好。”于是Bose工程师开始测试这些倒置的音响制造的声音效果。他们发现，当901在舞台上被倒过来使用时，的确创造了理想的直声和反射比。于是Bose为这种面向更广大听众的需求制造了模型音响，发挥类似倒置的901的功能，一些知名音乐人在公共表演时测试了这个新产品，都表示十分满意。bose 901 2

Bose借鉴这些领先用户的发现开辟了一个重要的市场，原本音乐人市场中有太多的不明确的需求，Bose没有及时地开发出产品，但是在那之后，Bose已经推出了好几代新产品和一系列配件。

 

背景音乐市场：零售商自制背景音乐

2015年底刚刚退休的Bose资深员工 Jim Sanchez 在上世纪90年代曾被任命为负责市场和新产品开发的产品经理。他很快意识到一件事，背景音乐无处不在，无论是餐厅，还是零售商店，不过这些背景音乐的音质大多都很糟糕。

当时Bose还没有专为背景音乐市场开发的产品，于是Jim决定看看用户是怎么做的。虽然大多数背景音乐都很糟糕，但是他偶尔也会发现一些餐厅或商店的背景音乐音质上佳，而这往往是店主自行改造家用音响的成果。

比如说波士顿地区的CD连锁店Strawberries，当一家新店开张的时候，店主都会买6-8个家用的Bose音响，然后找电工师傅来安装。在那个时候，无论是Bose还是竞争者品牌，都没有能安装到天花板或者墙上的音响。因此，有些电工师傅就用金属绳把音响悬在空中，还有一些木工会在墙上搭一个木架子，然后把音响放在上面。这些做法并不是很安全，但是店主为了获得好的背景音乐效果，也就只能这么各显神通了。更清晰Jim带着这些简易装置的照片回到了Bose，马上和工程师们一起设计了几款模型，并将这些模型带到了如Strawberries这样的领先用户店铺，完成了模型的安装，确保Bose为用户带来了更好的体验。Bose很庆幸地首先发现了领先用户的行动，从而能够成为市场上第一个为背景音乐提供高保真音响的品牌。后来Bose为这一应用场景推出了更完整的产品线，获得了巨大成功。

这两项创新都是Bose在不经意间发现的。然而，运用“领先用户法”进行创新并不是无迹可循。我们的后续文章将继续介绍领先用户法的相关理论及应用。

 

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乐高的开放式创新：化粉丝为创意

LEGO1 封面一直以来，乐高的彩色塑料积木陪伴一代代人度过了美妙的童年时光，但是当孩子们长大，这些积木的吸引力便与日俱减，似乎不再是适合他们的玩具了。不过现在情况发生了变化，乐高不仅拥有了数量惊人的成人粉丝，这些粉丝还成了乐高的场外“工程师”。

不再是孩子们的玩具

故事要从上世纪九十年代末期说起，那个时候，乐高公司发布了一系列适合成年人的新产品，如乐高星球大战，乐高Mindstorms（机器人开发套件）；与此同时，互联网使得人与人之间的交流更加便捷。这两件事促使许多成年人回归乐高玩具，把玩乐高发展成了严肃的、高水平的成年人的爱好，并且形成了乐高用户团体。在1999年，乐高有11个乐高用户团体，主要集中在北美地区；到了2006年，成年人玩乐高的风潮已经蔓延到全球，形成超过60个用户团体；更近的2012年2月，乐高在全球范围内的用户团体已经超过了150个，总计拥有超过100,000名活跃的成人粉丝。在乐高雄厚的用户基础之上，还发展出了Bricklink这样的乐高交易网站，Bricklink拥有5800多家店铺，200,000左右的注册用户，买家卖家都来自世界各地。

LEGO3

为了把乐高玩出风格玩出水平，这些成人用户深入挖掘乐高的产品线，发展出了全新的战略游戏，新的模块化建筑标准和专业的软件。这些用户开发的创新增强了乐高积木的可玩性，让创造具有前所未有的可能性。这些创新不仅为创新者自身创造了价值，并且让乐高团体变得更加紧密有活力。也正是这些团体，逼迫乐高“打开了国门”。

 

合作是如何发生的

乐高原本是一个非常“内向”的公司，非常严密地控制着自己的产品和知识产权，带来改变的契机是乐高Mindstorms的发布，Mindstorms是一个开发套件，包括了可用于开发小型可定制可编程的机器人的软件和硬件。技术高超的乐高用户侵入了代码，改造了这个新产品，然后在独立网站上公开了他们的成果。此时的乐高有两个选择，用法律手段应对黑客，或者顺水推舟邀请用户合作开发新的产品和应用。诉诸法律维权十分困难并且将耗资巨大，而与用户合作的好处却是显而易见。很快，乐高做出了选择。

不过在乐高的员工当中，对与用户合作是否真的能凑效颇有微词，因为这些成人用户在开发产品的时候从来不考虑乐高公司最重要的目标用户——儿童。为了解决这个问题，公司内部建立了一个专门的审查团队，确保由粉丝带来的创新符合公司的市场目标，内部的妥协就这样持续了数年。与此同时，因为逐步上升的竞争压力和财务上的损失，乐高的日子越来越难过了。

乐高就这么不咸不淡地维持着与用户的关系，直到2004年，Jorgen Vig Knudstorp担任乐高CEO时才有了转机。2001年才加入乐高公司的knudstorp很快就下了论断，与用户合作创新的好处毋庸置疑，他在2005年的北美用户大会上说：“我们认为创新来源于跟用户团体的对话”，这标志着乐高开启了开放式创新的新篇章。

在Knudstorp成为CEO的同时，许多的管理者也开始意识到虽然很多的成人用户开发的创新产品超出了儿童的设计能力，但却并未超出儿童的接受能力。乐高的副主席（之后的市场总监）Soren Lund曾主导与粉丝合作设计乐高工厂系列的项目，他表示“我们希望尽可能地把这个项目做成一个群体项目”。项目从2004年3月开始，乐高精心挑选了一个乐高论坛的创始人作为粉丝领袖。在几周的时间内，粉丝活动的水准是惊人的，无论是Lund本人，还是公司的开发部门，都被这个项目的完成质量震惊了！

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从那时起，乐高发起了“乐高大使”项目，正式与成人用户团体建立联系，提供了又快又直接的方式让乐高管理层与那些可能有新点子或热衷于为当前正在开发的产品提供反馈的粉丝接触。当乐高开发新一代Mindstorms时，精通科技的用户提议如果有更多传感器的选择，那么机器人就会有更多的设计的可能性，恰好开发团队中的一名用户是做高科技传感器生意的。通过与这名用户所在的公司合作，乐高最终为MindstormsNXT提供了12种先进的传感器，使得Mindstorms相较前一代产品取得了极大提升。由该用户公司生产的传感器也在乐高的线上商店销售，成为第一款由独立供应商制造的乐高产品配件。

开放式创新：乐高的五大原则

广大且忠实的用户是乐高不可多得的宝贵财富。在这些年与用户接触的过程中，乐高也已发展出了一套与用户互动、共同创新的原则。

1.明确规则和预期

当乐高刚开始与粉丝合作时，鲜有对流程的规范和预期，这让双方都感到为难。粉丝们抱怨在设计产品时被要求考虑成本和复杂度，并且所使用的搭建技术必须要能达到乐高的高标准严要求。乐高的员工则抱怨这些粉丝不受公司规则的控制，而且大多数的成人粉丝都有全职工作，只有在工作之余，比如说晚上才能参与乐高项目，这增加了合作的难度。乐高逐渐明白，需要提供更详细、更明确的合作规范和行动计划来让合作更加井井有条。乐高也发现，相比与不直接参与项目的公司管理者沟通，让用户与直接参与项目的乐高员工沟通，更能激发用户的合作积极性。

2.保证双赢

在与这些用户合作时，公司很容易把目标锁定于“完成这项工作”，而忘记了用户不同于员工，他们有不一样的需求，合作本身就应是对用户的一种回馈，发展起双赢的心态是重中之重。与设计、开发产品相关的内在奖励往往要比财务上的奖励更有驱动力。意识到了这一点之后，乐高公司回馈给用户的是开发经验、接近乐高的机会以及乐高产品。不过，对于那些参与长期项目或者更加“全职”的用户，乐高给出两个选择，他们可以获得免费的产品或者直接的津贴。

3.意识到团体的独立性

乐高的员工很早就发现了，虽然合作者“效忠”于乐高品牌，但他们同样也被粉丝团体的氛围所吸引。实际上，是和其他粉丝的友好关系、相互的投入和鼓励，激励着这些用户持续提升创意水准，探索更新更好的点子。用户团体不只是乐高公司的延伸，他们是独立的存在，因此，这些参与合作的成员也应被视为热情的、经验丰富的、有才华的个体。

4.提供多样化的合作方式

乐高很早就意识到不同的用户偏好不同的沟通方式，不同类型的创新需要不同的环境。乐高的应对策略是建设许多不同的合作平台。最简单的方式是民意调查和电子意见箱,让用户为预先定义的问题做出贡献；更先进的平台是“虚拟乐高”（LEGO Digital Designer），允许用户设计虚拟的乐高模型并创造可以与人共享的建造指令；更新的平台则是LEGO Cuusoo（现已更新为LEGO ideas），让用户将自己的设计上传到一个网页，发起投票，如果某项设计在一段规定的时间内达到了10,000票，乐高就可能考虑把它变成真正的产品，如果产品真的商业化了，创新者可以获得净销售额的1%作为奖励。在2011年，Minecraft项目仅在48小时内就达到了10,000票，并且在乐高和Minecraft的facebook上收到了30,000多个“赞”。

5.尽可能地开放

为了保护公司机密信息和专利信息，公司通常要求合作者签署保密协定。在“乐高大使”项目的最初，乐高也是这么做的。但随后乐高发现，保密协定能够有效防止合作者向第三方泄露信息，但是同样也会带来一些意外的后果——“签约大使”们会非常严肃地对待保密协定，因此也不与其他未签署保密协定的用户分享信息。如今，乐高更加谨慎地运用保密协定，只将保密协定限定在非常有限的情境当中，从而保障合作者能够在最大程度上与其他粉丝互动。

不将合作看作是由公司一手掌控的，而是把它视为同盟之间的持续对话，逐渐地，以上这些原则帮助乐高在平衡公司需求和用户需求的前提下建立起良性的合作关系，持续向市场退出新的产品。其他企业在运作开放式创新项目时或可借鉴这些原则。LEGO2本文编译自《Collaborating With Customer Communities: Lessons From the Lego Group》一文，原作者为Yun Mi Antorini等。

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民主化创新的关键：找到领先用户

有一个名叫Easton LaChappelle的美国男孩，从小痴迷变形金刚，他14岁就造出第一个机械手臂，并获得国家科技博览会的三等奖，也正是在这个博览会中，他遇到了一位生来没有手臂的小女孩Jenny，Jenny所佩戴的义肢售价高达80000美金，这让平凡的家庭不堪重负。Easton第一次觉得，自己能够做一点什么来改变别人的生活。随后他便一头扎进自家的车库，自学机械设计、电子、编程，花费了五年时间、经历了无数次失败，终于在 2015年设计出了一款用脑波控制的机械手臂，除了齿轮、马达和螺丝之外全部可以3D打印，从而将成本缩减到了500美元。Easton还在网上公开了程序代码，任何人都可以免费下载代码，然后自行打印机械臂。

Easton不是一个专业机械工程师，只是一个机械爱好者，出于对市场所提供的产品的不满，他努力做到了专业公司的专家学者都没能做到的事情。如今，他本人也被NASA邀请参与项目。

在Easton之外，还有很多用户正在不同领域进行着产品改良与开发的大量活动，在某些行业中，用户创新的比例甚至高达40%，这些自己动手进行产品创新的用户被称为“领先用户”，他们的共同特征是：对新产品或新服务的需求领先于市场中的主流用户群体；经常主动地提出能满足自身需求的解决方案，提前开发新产品或新服务，而不是等待市场来供应。领先用户可能并没有动机来引导企业，甚至没有动机与企业接触，但企业可以主动发掘这些用户，并从这些用户身上获取灵感。

3M公司如何应用领先用户创新

以科技创新著称的3M公司正是领先用户法的忠实拥趸，从上世纪九十年代开始，3M公司就广泛运用领先用户法助力产品创新。1996年9月，3M公司医疗事业部的一个外科手术产品团队成为公司内运用领先用户法的先锋，并成功地通过该方法实现了手术薄膜的创新突破。

手术薄膜是在手术过程中防止感染的材料。当时3M的手术薄膜在同类产品中位居第一，年销售额超过1亿美元，但由于现存市场上几乎没有增长空间，同时因成本高昂难以进入非发达国家的市场，其销售额已有10年没有增长。

为了将产品打入发展中国家的市场，项目团队必须找到一种更便宜、更有效、没有抗药性副作用的控制感染的方法。于是项目团队寻找到了“更便宜、更有效的感染控制”这一领域的前沿创新者，这些最有价值的领先用户往往出现在让人意想不到的领域：领先的宠物医院的兽医在条件简陋、成本有限的情况下，直接把抗生素混在凡士林的膏状物里，抹在动物的皮肤上，从而保持了较低的感染率；好莱坞的化妆师擅长使用不刺激皮肤而又容易卸除的化妆材料，这对于研发出直接涂抹于皮肤上的感染控制材料来说非常重要。

最终项目团队形成了六个新的创意，其中的一项新产品方案是 “SKIN DOCTOR”。这是一种可单手操作的小型装置，轻轻挤压，即可将含有抗感染成分的药膏均匀涂抹在患者皮肤表面（这是从兽医专家那里获得的启发）。这个装置还带有吸附功能，可以轻而易举地将药膏和术后污垢清除，且对皮肤没有刺激（这是好莱坞领先用户的贡献）。更为重要的是，SKIN DOCTOR是发展中国家的病人能够支付得起的抗感染手段。

在对创新项目团队的实践进行总结提炼之后，3M公司形成了独特的领先用户方法，并在多个部门中进行推广和运用，《民主化创新》一书的作者Von Hippel和他的同伴对3M公司5个部门从1999年2月到2000年3月间投资的所有产品概念进行了比较研究，研究结果显示：通过寻找领先用户（Lead User，简称LU）然后学习而产生的创意，其新颖度高于非LU方法产生的创意；同时也发现LU方法更能解决全新的客户需求，具有更高的市场份额，更大的开发完整产品系列的潜力，和更高的战略重要性。

如何找到领先用户

任何企业想要向3M公司学习，系统地应用领先用户创新，非常重要但又相当困难的一点就是要找到领先用户。领先用户主要有两个来源：先进同类领域中的领先用户和目标市场中的领先用户。

先进同类领域中的领先用户的需求与目标市场中的用户相关，但先进同类领域中领先用户的要求可能更加严格。对于汽车用户来说，汽车与大型商用飞机（先进的同类市场）都有制动需求，但是后者对制动的要求显然更加严格，对环境的要求也更苛刻。更严格的需求和更多的约束条件的结果是，飞机制造商为飞机制动开发了防抱死制动系统（ABS），汽车企业随后发现汽车制动可以从这种创新中学习——如今这种制动系统在汽车中已经很普遍了。

识别目标市场中的领先用户往往比识别先进同类领域的领先用户要简单，公司可以根据领先用户的特征进行筛选识别。以下为领先用户的筛选标准：

1.对目标领域存在需求

用户对目标领域有或明确或潜在的需求，对更好的解决办法应该是怎样的持有自己的想法。

2.有创新的能力

用户具备目标领域创新者的特质，特别是要敢于面对风险，敢为人先，同时掌握专业的技能和知识。

3.有创新的动机

用户要有潜在的创新动机，创新动机主要有两个来源：不满足于现有产品或服务，或追求创新过程带来的效用。大部分制造商为了追求较大的客户群体和高额利润，都倾向于针对主流需求来开发新产品。然而用户对产品的需求存在很大差异，因此许多有特殊需要的用户对于市场现有产品或服务不满意，选择自行开发符合自身需求的产品。领先用户自己开发新产品的另一个重要原因是他们认为创新的过程是有价值的，他们非常享受产品开发的过程本身。

4.有合作的动机

用户应该有意愿并且能够与创新团队合作，应对各种各样的难题。

目标市场前沿的用户通常聚集在特殊场所或活动中，在这些场合中，领先用户互相交流，共享信息。对领先用户感兴趣的企业可以访问这些场所，寻求领先用户的意见。同样的情况也在虚拟场所进行，比如一些论坛、讨论群组。如果特定领域内没有领先用户专门集合的场所，企业也可以主动创建这种场所。

无论是哪种领先用户，在难以接触到的情况下，还可以采用“金字塔模式”进行寻找，金字塔模式认为，如果被访者对一个主题或者领域具有强烈的兴趣，他就可以指引研究者找到比被访者本身更专业的人，从而最终抵达领先用户。经验表明，金字塔模式在许多情况下比大量筛选技术能更有效地识别高质量的信息提供者。

本文部分内容来源于麻省理工学院斯隆商学院的创新管理教授Eric von Hippel的研究。

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民主化创新（一）：用户创新与创新民主化

民主化创新（二）：如何适应以用户为中心的创新

“领先用户法”助力3M公司实现创新突破

企业高管们总希望自己的研发部门能涌现出源源不断的突破性产品，以确保企业高速发展并维持高额利润。一些企业甚至设定了宏伟的目标，要求销售额中一个相当高的比例必须由全新的突破性产品来贡献。然而，即使是最为成功的企业也常常不能实现这些创新目标，而只是精于改进已有的产品或服务。

企业难以实现突破性创新的原因主要有两个方面：其一，企业必须先存活于当下才有未来可言，相比突破性产品的高不确定性，企业更倾向于密切关注已有产品或服务的改进，以达成销量、确保短期利益；其二，由于缺乏有效的方法指引，企业的研发人员不知道如何实现创新突破。针对以上第二个方面的原因，本文将通过3M公司外科手术团队的创新案例，介绍一种能够帮助企业提升创新效率、实现创新突破的系统方法，即“领先用户法”。

“领先用户法”与传统方法的差异

新创意的产生通常都始于对用户信息的收集。领先用户法与传统流程的主要区别，在于从哪些用户那里收集信息，以及收集什么类型的信息。

在传统方法中，企业的研发团队从目标市场的核心用户那里收集信息。他们组织客户访谈，对销售、客户投诉、需求等数据进行分析，然后依靠自己的创造性思维，通过头脑风暴来产生新的创意。传统方法认为：用户的角色是向企业提供“需求是什么”的信息，而企业内部研发人员的工作就是运用这些信息来产生新的创意。

领先用户法则采用了一条完全不同的路径。运用这种方法的团队假定企业外的领先用户已经做出了创新，而他们的工作则是找出这些领先用户，运用这些用户的创意来满足公司的需求。运用领先用户法时，企业不仅要收集“需求是什么”的信息，还要收集“解决方案是什么”的信息；信息收集的对象不仅包括目标市场中的领先用户，也包括面临相似问题的其它市场中的领先用户。

（那些自己动手进行产品创新的用户被称为“领先用户”，他们对新产品或新服务的需求领先于市场中的主流用户群体，经常主动地提出能满足自己需求的解决方案，提前开发新产品或新服务，而不是等待制造商来开发。）

3M公司运用“领先用户法”的案例

3M公司是一家以科技创新著称的多元化企业。公司一直有鼓励创新的传统，在其一百多年的发展历程中，为全球200多个国家的客户开发出了6万多种高品质产品。而在上世纪90年代中期，3M公司的高管开始担心，公司的成长大多来自于对现有产品的改进，少有突破性的新产品问世，而对改进现有产品的需求和回报又使得公司一直关注于当前的产品。为了改变这一趋势，管理层设定了一个大胆的目标，要求公司30%的销售额要从四年前还不存在的产品中产生。

要实现这一挑战性的目标，就要求3M公司的高管以及市场、产品研发等部门的人员改变原有的工作方式。他们运用了一种能够促进突破性创新的新方法——领先用户法。1996年9月，3M公司医疗事业部的一个外科手术产品团队成为公司内部运用领先用户法的先锋，他们希望通过该方法来实现手术薄膜的创新突破。手术薄膜是在手术过程中防止感染蔓延的材料。尽管当时3M的手术薄膜在同类产品中位居第一，每年为医疗事业部带来的销售额超过1亿美元，但却已有10年没有取得增长。分析显示，该手术薄膜在现存市场上几乎已没有增长空间；且由于成本高昂，该产品也不可能进入非发达国家的市场。在这样的背景下，团队负责人说服了管理层，决心运用领先用户法的流程来实现手术薄膜创新的突破。在集合了来自研发、市场和生产部门的六位人员组成项目团队之后，他们开展了以下4个步骤的工作。

1、奠定基础

在这一阶段，项目团队需要确定目标市场，并明确公司内部利益相关人所期望的创新产品的类型和水平。项目团队先用了一个半月的时间通过查阅文献和访谈业内专家来了解感染的原因和防止感染的方法。然后项目团队与管理层一起开研讨会，讨论他们所了解到的信息，并为可接受的突破性产品制定指标。

2、确定潮流

由领先用户引领潮流，这是领先用户法的核心理念。但潮流是什么呢？在这一阶段，项目团队要与相关领域内的专家广泛交谈，从而确定潮流。

在接下来的六周左右的时间里，团队成员致力于更好地了解感染控制方面的重要趋势。一开始，项目成员的调查工作侧重于针对发达国家的医生来发掘需求。但随着团队成员询问越来越多的问题、与越来越多的专家交谈，他们意识到自己对发展中国家的医院和外科手术医生不够了解，而在那里，传染病仍是重要的致死原因。于是，项目团队兵分几路前往马来西亚、印度尼西亚、韩国和印度等国家的医院进行调研，了解当地医生在手术室会遇到的感染问题以及他们的解决方案。他们尤其注意到，一些外科手术医生在对抗感染时使用廉价的抗生素来替代一次性手术薄膜和其它昂贵的措施。

经过实地观察之后，项目团队认为，长远来看医生依赖廉价的抗生素来防止感染蔓延的做法不会奏效，因为细菌会产生耐药性。项目团队还意识到，即使3M公司大幅降低手术薄膜的成本，很多发展中国家的医院还是会负担不起。这些想法使得项目团队将目标由最初的“找到一种更好的一次性手术薄膜”重新修正为“找到一种除抗生素和手术薄膜之外，更便宜、更有效的预防感染发生、防止感染蔓延的方法”。

3、识别领先用户

这一阶段，项目团队通过建立网络的方式，联系到了“更便宜、更有效的感染控制”这一潮流的前沿创新者。项目团队发现，一些最有价值的领先用户往往出现在让人意想不到的领域：一些领先的宠物医院的兽医在条件简陋、成本有限的情况下，仍能保持很低的感染率；好莱坞的化妆师擅长使用不刺激皮肤而又容易卸除的化妆材料，而理解这种材料的特性对于研发出直接涂抹于皮肤上的感染控制材料来说非常重要。

4、寻求突破

在领先用户法的最后阶段，项目团队邀请了几位领先用户来参加了一个为期两天半的研讨会。此时，项目团队在广泛调查研究之后形成的核心问题是：“我们能否找到一种革命性的、低成本的感染控制方法？”参会人员被分成几组进行几个小时的讨论，之后又重新分组继续讨论。研讨会最终产生了六个新产品创意和一项革命性的感染控制方法。项目团队从这六个新产品创意中选择了三个呈现给高管们。其中的一项新产品方案是“SKIN DOCTOR”。这是一种可单手操作的小型装置，轻轻挤压，即可将含有抗感染成分的药膏均匀涂抹在患者皮肤表面（这是从兽医专家那里获得的启发）。这个装置还带有吸附功能，可以轻而易举地将药膏和术后污垢清除，且对皮肤没有刺激（这是好莱坞领先用户的贡献）。更为重要的是，SKIN DOCTOR为发展中国家的病人提供了能够支付得起的抗感染手段。

寻求战略调整

通过运用领先用户法，项目团队不仅挖掘出了新的产品创意，还甄别出一种具有革命性意义的感染控制方法。在以前，3M的手术产品部门为所有的用户提供单一的一种产品，即不论病人的具体情况，每个病人都用无菌被单进行同样程度的防止感染保护。但项目团队在研究中发现，由于有些病患被感染的可能性更高，医生希望有一种方式能根据这些病人的抗感染需要将其感染防护“提前”至手术之前进行，从而减少他们在手术中感染的可能性。

但要推出这种革命性的感染控制方法，需要企业培育新的能力，开发出全新的产品和服务。而这些，都要求企业进行战略调整。公司是否应该朝这个方向努力？项目团队最终决定向高管强调战略调整的重要性，并成功说服高管采用了新的方案，帮助公司进入了全新的但与原有业务相关的感染预防领域，开发出了一系列领先的手术室感染防护解决方案。

开辟新的途径

在对创新项目团队的实践进行总结提炼之后，3M公司最终形成了独特的领先用户方法，并在多个部门中得到成功推广和运用，验证了领先用户法在产品创新中的价值。不可否认，领先用户法的成功与否受到诸多因素的影响，但3M公司的成功向我们证明，领先用户法这一系统性的方法能够为企业实现创新突破开辟新的路径。

本文基于哈佛商业评论文章《Creating Breakthroughs at 3M》编译，原文作者为Eric von Hippel，Stefan Thomke和Mary Sonnack。

民主化创新（二）：如何适应以用户为中心的创新

领先用户的产品开发和无偿公开行为对于其自身和其他用户来说都带来了收益，比如，提升了产品使用的便利性，满足了用户对产品的独特需求。然而产品开发活动从“以制造商为中心”向“以用户为中心”转变，对一些传统的制造商而言却是麻烦又痛苦的，他们不得不对长期保持的业务模式进行根本改变，以适应这种变化。但从另一个方面来看，用户创新也为制造商带来了机遇，比如，用户创新可以提高制造商创新的成功率。研究表明，制造商开发的产品商业化失败的主要原因是制造商创新者没有很好地理解用户的需求；而用户的创新可以增加制造商关于用户需求的信息，从而提高他们新产品推广的成功率。

那么制造商怎样能够适应这种以用户为中心的创新系统，并从中获利呢？以下是三种可能的路径。

第一，生产由用户开发的产品。企业可以识别有价值的用户创新并进行大规模生产，或者在用户创新思想的基础上开发和生产新产品，从而创建一项有利可图的新业务；制造商还可以通过整合许多相互独立的领先用户开发的产品的特征，创造出具有独特商业吸引力的产品；制造商也可以选择为用户提供定制或“代工厂”服务，通过比竞争对手更快、更好，或更低成本地生产出用户的设计方案而使自己与众不同。这类商业模式在许多领域中已经非常发达，比如专门根据订单生产机械部件的机械定制工厂、定制电子产品的电子装配工厂等。

第二，提供产品设计工具或平台产品以便于用户创新。制造商可以通过提供能方便领先用户进行产品开发设计的工具箱，或者提供便于用户修改的“平台”产品，帮助他们更高效地完成设计过程，以此来吸引更多的用户。比如铿腾公司（Cadence）就为那些喜欢自己设计定制半导体芯片的公司甚至个人提供设计工具箱；摩托车行业的哈雷-戴维森公司（Harley-Davidson）则销售供用户自己进行售后改良的平台产品。

制造商在向用户销售平台产品或设计工具之后，还可以尝试将用户在他们的产品上开发的有价值的创新加以系统整合，从而与第一种战略相结合。以StataCorp公司为例。StataCorp公司生产和销售一种用于统计的专用程序——Stata软件。这家公司在销售基本系统的同时捆绑了许多统计检验软件包和设计工具，这样使得用户可以在Stata平台上开发新的检验程序。包括一些统计学家和社会科学研究者在内的领先用户发现这些功能对他们的工作和开发自己的检验程序非常重要。他们中的很多人随后会在用户建立的互联网站上无偿发布他们自己开发的检验程序，其他用户可以通过这个网站下载这些检验程序，并对其进行测评、评价及改善。StataCorp公司的员工则随时监测用户网站的活动，密切关注那些许多用户都感兴趣的新的统计检验程序。然后他们将最受欢迎的统计检验程序整合到他们的Stata软件中。最后，StataCorp公司获得了一个新的商业化的检验程序模块，且这个由用户开发并无偿公开的附件软件为StataCorp公司带来的利润超过了公司自己开发和销售的其它附件软件。

第三，提供互补的产品或服务。许多用户在创新时需要互补的产品或服务，或者可以从互补的产品或服务中获利，制造商也可以通过提供这些产品或服务来获利。比如，IBM销售预安装了开源软件的计算机服务器，随着相应软件的普及，IBM的服务器也被销售出去并且获得了利润。

本文根据《Democratizing Innovation》一书的部分章节改编。原书作者为麻省理工学院斯隆商学院的创新管理教授Eric von Hippel。

民主化创新的关键：找到领先用户

民主化创新（一）：用户创新与创新民主化

民主化创新（一）：用户创新与创新民主化

传统观点认为，新产品和新服务是由制造商开发的，这种观点曾在商界和大众消费者心中根深蒂固。然而许多研究一致发现，很多用户正在不同领域进行着产品改良与开发的大量活动，在某些行业中，用户创新的比例甚至高达40%。比如：风帆冲浪运动爱好者为了使这项运动更为安全也更加刺激，自己动手制作冲浪板；一些外科医生为了解决外科实践中遇到的棘手问题，自己对医疗设备进行开发与改良；许多图书馆因自身需要而改良了在线书刊目录查询系统，其搜索效率远远超出了系统制造商提供的解决方案。

这些自己动手进行产品创新的用户被称为“领先用户”，他们的共同特征是：对新产品或新服务的需求领先于市场中的主流用户群体；经常主动地提出能满足自己需求的解决方案，提前开发新产品或新服务，而不是等待制造商来开发。

那么，为什么这么多的领先用户会选择自己来开发新产品或新服务呢？

第一个原因显而易见：制造商开发的产品不能满足市场上的所有需求。大部分制造商为了追求较大的客户群体和高额利润，都倾向于针对主流需求来开发新产品。然而用户对产品的需求是有很大差异的，企业的这种战略就会使得许多有特殊需要的用户对于市场现有产品或服务不满意，因而自己来开发符合自身需求的产品。

当然，特殊需求用户也可以选择付费让定制制造商为他们开发一个能够满足他们需要的产品，事实上，他们中的许多人都愿意且有能力为产品开发付费，而且制造商因其专业度能够更快、更好、更廉价地设计和生产定制产品。那为何很多用户仍然选择自己进行创新而不是委托定制制造商来开发产品呢？这是因为，用户和定制制造商之间的利益往往存在重大分歧：用户希望在能负担得起的前提下尽可能精确地满足他们的需求；而定制制造商则希望结合已有的问题解决元素和未来其他人可能会需要的解决元素来解决问题（即使这样做使得方案无法完全满足当前顾客的需要），从而降低他们的开发成本。

领先用户自己开发新产品的另一个重要原因是：他们认为创新的过程是有价值的，他们会因为非常享受产品开发的过程本身而选择自己开发新产品。另外，攻克难题所带来的快乐也是许多个人创新者解决问题的动机。例如，你可以尝试给那些填字游戏爱好者一个完整的谜底，尽管这正是他们非常努力想要得到的东西，但你很可能会遭到拒绝，并被埋怨破坏了他们的乐趣。

领先用户不仅自己开发新产品，他们还常常无偿公开他们的这些创新，这与传统的以制造商为中心的创新有很大差别。传统制造商往往以封闭的方式开发产品和服务，并使用专利、版权和其它保护措施来阻止模仿者免费享用他们的创新成果。而用户却会无偿公开他们以私人成本为代价开发的创新。这种做法看似匪夷所思，但也能给创新用户带来重要的收益：得以无偿使用其创新产品的其他人随后会完善创新或提出完善建议；无偿公开创新的用户还可以从声誉的提高、创新扩散而带来的积极的网络效应及其它因素中获得收益。此外，创新者愿意无偿公开创新还因为有许多其他人也知道类似的事物，创新者认为无偿揭示他们所知道的一些“秘密”信息不会带来损失或几乎没有损失。

可以看到，领先用户有时会为自己开发和改良产品，并且常常无偿公开他们的创新成果；而且有许多用户也很乐意采用领先用户开发的新产品，这些发展综合起来就构成了以用户为中心的创新系统。随着计算机软件和硬件质量的稳步提高、容易使用的创新工具和创新组件的发展以及公共创新平台的逐渐丰富，用户创新的能力有了越来越根本、越来越快速的提高。而且，创新用户在网络和社团形式下联合起来，组成的创新社团可以开发、检验和扩散他们的创新，也提高了创新的效率。此外，通信工具的改善使得用户创新者可以更容易地获得越来越丰富的创新和创新要素，这些创新和创新要素被无偿公开在公共领域，并且允许他人修改。最终结果是用户创新速度的不断加快和创新的民主化。

创新民主化的趋势既适用于信息产品，也适用于实物产品。以风筝冲浪装备为例。风筝冲浪是一种水上运动项目，使用者站在一块有点像冲浪板的特制滑板上，由一只巨型的可操纵方向的风筝牵引。因为涉及低速空气动力学这一特殊领域，为风筝冲浪运动设计风筝是一个非常复杂的任务。早期风筝冲浪用的风筝都是由用户爱好者自行开发和制造的，他们相互帮助，共同创造出风筝冲浪技术和风筝冲浪器材。大约在1999年，一些小制造商开始设计和销售这些由用户开发的风筝冲浪装备。风筝冲浪装备市场自此迅速发展，到2003年，全球大约售出了70,000套风筝－冲浪板，一年的总销售额超过一亿美金。

本文根据《Democratizing Innovation》一书的部分章节改编。原书作者为麻省理工学院斯隆商学院的创新管理教授Eric von Hippel。

民主化创新的关键：找到领先用户

民主化创新（二）：如何适应以用户为中心的创新