蜜芽：母婴电商第一独角兽是如何炼成的

12月7日，36kr发布了《2016年氪估值排行榜TOP200》，榜单涵盖了2013年10月到2016年10月间，获得融资、主营业务在中国大陆，且具备TMT（Technology，Media，Telecom）行业属性的未上市企业200家，并按估值排序。

在这个排行榜中，蜜芽估值100亿，排在41位，为母婴类的榜首。到2015年9月完成D轮融资为止，蜜芽在不到两年的时间内完成了四轮融资，D轮融资更是高达1.5亿美元，这一轮融资也使得蜜芽的估值一跃成为母婴电商中的佼佼者。

1.5亿

独特的价值主张

如今，中国是仅次于美国的第二大孕婴童产品消费国。中国儿童产业研究中心预测，2016年中国母婴行业市场规模达2.2万亿元，2018年母婴行业规模将超3万亿元。这块巨大的蛋糕也吸引无数创业者进入，据母婴行业观察根据公开信息统计，2015年母婴行业相关投融资项目共130起，其中母婴电商23起。蜜芽之所以能在竞争激烈的母婴电商中杀出重围，是因为其明确的价值主张：通过简单、有趣的购物体验,帮助中国妈妈寻找更多放心、安全、高品质的婴儿用品。

蜜芽通过标品和非标品的双管齐下，践行其价值主张。蜜芽选择的标品是奶粉和纸尿裤。之所以选择这两种产品，一是因为中国的妈妈还停留在买放心奶和安心的纸尿裤的阶段，市场上的确存在广泛的需求；二是奶粉和纸尿裤是高频消费，可以长期为蜜芽引流。蜜芽利用进口母婴一批次一批次到港的供应链特征，做限时特卖，将高频化与稀缺性结合起来，加强流量。

2014年8月底，蜜芽开始尝试降价，原价138元、成本价90元的纸尿裤降至118元，结果，宁波港5个集装箱的货10分钟抢光。10月份蜜芽又把纸尿裤的降价到98元，当天交易60万单。2015年初，创始人刘楠听说京东准备在母婴品类发力，于是决定先发制人。1月就开始囤货，在宁波港准备了300个集装箱的纸尿裤。2015年3月，蜜芽用68元的价格，打了一次完美的战役， 3天销售额3亿元，超过之前全月的数字。

这些产品作为顾客长期接触平台的媒介，虽然不挣钱，但是吸引了大量的流量。不过蜜芽一直试图将标品销售额的占比压在40%以下，让更多的销售额由利润更高的非标品产生，包括高品质、差异化的童装、玩具、早教产品等。

 

蜜芽的竞争优势

“如果京东\天猫也做这个，那你怎么办？”，这是每个电商人都会思考的问题，蜜芽的回答是，扬长避短、打造独特的竞争优势。中国新生代妈妈普遍在育儿观上更加精细化，而大平台的超市货却不能支持这种育儿观，因为它们对母婴人群的画像非常粗泛，而这正是蜜芽的机会所在。

虽然天猫、京东等平台型电商占据了行业70-80%的市场份额，但这类平台型电商基于搜索的货架模式决定了其主战场在标品，比如京东母婴80%的产品都是标品。平台型电商通过强大的供应链，把它认为能卖出去的东西全采购来，基于搜索为各个品类分配流量、吸引用户。

而蜜芽则是走精细运营的路线，不是从品类出发，而是从人群出发，蜜芽人群画像细到能分辨用户爱好欧系产品或者美系产品，喜欢有机米粉、还是纯小麦的地步。通过对人群的充分了解，蜜芽能够够对产品进行精细筛选和推荐，极大优化了母婴消费体验。蜜芽用不输大平台的优惠标品进行引流，但并没有将重点放在标品上，与供应链强大的电商平台在价格战中拼个死去活来，而是利用精细的人群画像，努力放大自身非标品的优势。

sleep sheep

而竞争优势是通过价值链产生。蜜芽在标品与非标品上的不同策略需要两套不同的价值链来支撑。

在标品上，为了打消消费者对跨境电商的最大顾虑——买到假货，蜜芽承担跨境采购、国际物流、保税仓发货等关键环节，并且已经陆续和包括达能、惠氏、美赞臣在内的世界级奶粉巨头，包括尤妮佳、大王、好奇、帮宝适等在内的世界级纸尿裤品牌建立了跨境战略合作协议。当下蜜芽平台上的重点品类，均是由品牌方直接供货。砍掉了代理、经销等价值链环节，把进口母婴产品的路径缩到最短，不仅使得蜜芽的产品能够保真，也使得蜜芽能够以较低的成品获取产品。

非标品的最关键的价值链环节为“买手”环节，即挑选有潜力的非标品。创始人刘楠延续了自己淘宝店经营的理念，她曾经是一个四皇冠淘宝母婴店的店主，淘宝上的母婴用品店很多，但店主大多安于在当地的批发市场寻找货源，而刘楠却以淘宝店主的身份，去全世界参加母婴展，不断拿到独家或者新品代理，形成货源优势。

刘楠曾经代理过一个玉米淀粉粉笔，这款产品在欧洲非常畅销，但是完全没有想到要打进中国市场，刘楠在欧洲的展会上见到供应商，拿到代理，这款产品马上爆红。想要持续发现好商品，一定要能不断发现新货源，于是蜜芽要求买手们必须参加每个国家的母婴展、家居展、行业展，并总结出了一套挑选非标品的规范：至少在一个国家畅销、在国内是空白的、商品具有差异性。

通过独特的价值主张，及价值链的匹配，在标品冲流量，非标赚利润的模式之下，当其他电商还在打价格战圈地时，蜜芽已经实现了“正向现金流”，成为了国内首家宣布盈利的母婴电商。

 

未来之路

蜜芽的野心不止于此，母婴行业在消费周期里是高频消费，但从人生角度看是低频消费，蜜芽试图将2-3年的母婴电商的生命周期不断延长，也正是基于这一考量，公司将品牌名由原本的“蜜芽宝贝”变更为“蜜芽”，在创始人刘楠的规划中，蜜芽以后不是一家跨境电商平台，也不是一家母婴垂直网站，而是一家为中国中产家庭消费服务的社交电商平台，凡是中产阶级女性需要的都可以卖。

于是，蜜芽一方面在线上开始做品类拓展，从最初完全的母婴品类，拓展到目前接近20%的品类是家庭消费的产品，另一方面将触角延伸到线下的教育、医疗、服务等各个领域，比如与红黄蓝合作成立了合资公司来切入早教市场，与悠游堂合作切入线下游乐场来做服务，力图打造亲子生态。

蜜芽乐园

但是，这样的扩张真的是合理的吗？打开如今的蜜芽网站主页，除了奶粉和纸尿裤，混杂在童装和玩具当中的还有YSL唇膏、欧莱雅护肤品，妈妈们的确会在买纸尿裤的间隙看看最新的玩具，但真的会为自己捎上一支唇膏吗？蜜芽在唇膏上的供应链上有优势吗？能保真吗？这支唇膏的存在，会不会让人们对蜜芽产生困惑呢？

战略的一个重要的关键词是“取舍”。麦当劳选择了快速，那么在很大程度上就要放弃多样化的选择和新鲜健康。大多数管理者都很难做出取舍的抉择，或者是难以坚持固有的取舍抉择，他们总是宁愿选择服务更多的客户，提供更多的产品，他们坚信这会带来更高的增长率和更多的利润，这往往是战略瓦解的开端。蜜芽有理由说他们的扩张是基于妈妈这个人群的需求，妈妈不仅是妈妈，妈妈同时是一个女性，但如果如果蜜芽真的成为了一家“凡是中产阶级女性需要的都可以卖”的电商，它还是那个蜜芽吗？还是聚美优品？还是网易考拉？

“你们知道吗？被风吹到风口是很痛苦的。在没有风的时候，你可能做出完全符合商业逻辑的决策；但是有风，竞争很激烈的时候，你的决策全部要依据市场变化做调整。所以，最后的呈现可能是完全大相径庭的两个决策。”这是刘楠在接受某网站采访时说的一段话，希望被吹到风口上的蜜芽，不要迷失在了风口。

 

图片来源于网络

企业战略制定三步法

“你打算如何在未来取胜？”这是战略制定背后的关键问题。任何企业、部门或者个人若想取得有价值的胜利，都需要制定专门的竞争计划。反之，若是没有相应的计划，则很难在竞争中获得成功。本文介绍一个基础性的战略制定方法，包含以下三个阶段：分析企业状况和经营环境；确定战略选项；评估和选择战略。

阶段一：分析企业状况和经营环境

在战略制定的第一阶段，企业必须充分了解自身的情况和经营环境，具体包含以下内容：

组织分析

组织分析包括检查组织资源、负债、能力、优势和劣势等情况。在此，SWOT分析是一项可以用来揭示企业优势和劣势的分析工具。通过制定突出优势、避免劣势的战略，企业将很容易实现自己的组织目标。另外，核心竞争力分析（Core Competencies）也是帮助企业突出独特优势、思考如何从竞争对手中脱颖而出的有效工具。

企业环境分析

企业环境分析是指检测企业当前的经营环境，以此预测哪些部分会发生变化，“是否有可以追逐的、令人兴奋的机会？”“所处行业的未来前景如何？”以及“这些内容将如何影响企业工作？”。在这一部分，PEST分析、波特钻石理论模型、波特五力分析都是企业分析自身环境的重要工具，这些工具可以显示企业在宏观（行业）环境中所处的地位，以及可能存在的问题。当企业准备创建战略时，需要确保工作开展方式与运营环境变化相一致，而不是互相矛盾。外部因素往往超出企业本身的控制范围，如果企业制定的战略是基于某些不可控的外部因素会发生变化，那将会经历一个长期、辛苦、且无利可图的阶段。

客户及利益相关者分析

战略决定了企业的赢利方式，而赢利又取决于企业使客户满意的程度，因而营利性企业必须保持其客户和股东满意。战略制定必须要考虑、并确认企业的客户和利益相关者。在此，企业需要思考以下几个问题，“客户想要的是什么？”“企业成功的关键利益相关者是谁？”利益相关者分析（Stakeholder Analysis）工具将帮助企业发现这些需求和偏好。此外，企业还需要仔细分析市场情况，回答诸如“市场是如何划分的？”“企业能够以成本有效的方式来服务于哪些细分市场？”“企业的最佳营销组合是什么？”等问题。

竞争对手分析

在传统营利性组织中，企业必须了解自己的产品与竞争对手的产品相比如何，竞争对手的能力、市场准入的难易程度、客户需求的替代品。关于产品独特销售主张的USP分析可以帮助企业确定有效的竞争方式。此外，还可以借助其它一些工具来帮助理解竞争对手，分析竞争情报等。

阶段二：确定战略选项

在上一阶段中，企业通过各项分析了解了组织或团队匹配内部工作内容和适应外部环境的方式，接下来就需要考虑企业如何建立显著优势，满足企业战略目标。此阶段包含的具体工作如下：

列出战略选项

领导者可以使用诸如头脑风暴、反向头脑风暴、角色头脑风暴等创造性工具，探索企业能够运营和发展竞争优势的项目。需要注意的是，在引导小组进行头脑风暴时，应参照组织的使命陈述。但是，引导者也可根据其在组织中的角色，决定要受多大程度的限制。

检验机遇和威胁

根据第一阶段的SWOT分析，以企业面临的主要机会和威胁为出发点，企业需要集思广益各种方法来最大限度地提升机遇、减少威胁，甚至把威胁转化为机遇。

解决问题

解决问题关注的重点是，有效运用解决问题的方法。如果企业面临的问题是目标没有实现，则需要思考怎样做才能确保实现目标。另外，如果企业所属行业中存在一个很难解决的特殊问题，那么企业可以通过解决该问题获得竞争优势。例如，在一个饱受恶劣的客户关系困扰的行业内，某家企业要想提升客户满意度排名，则可以将“较低的客户满意度”作为出发点。此外，根本原因分析（Root Cause Analysis）、5次发问分析法（5 Why）、肯定式探寻法（Appreciative Inquiry）等工具可以帮助企业在相关问题上拓展出一些有趣的新视角。

阶段三：评估和选择战略

最后是具体地评估战略选项，并决定想要执行的战略。

评估战略选项

经过前两个阶段的分析和思考，企业通常已经确定了一系列可以运作的好项目。现在，企业必须对此进行评估，选出最佳战略。在这一阶段，企业需要全面思考之前确定的每个选项，在完成所有的评估之前，不要轻易做出最终判断。首先，以第一阶段所明确的情境因素为基础评估每一个选项，此处可运用风险分析（Risk Analysis）等工具挖掘每一个选项中可能存在、又容易被忽视的负面后果，以确保彻底探究这些战略选择。当然，也需要从财务角度对选项进行分析，可以运用的工具如成本-收益分析（Cost-Benefit Analysis）工具。值得一提的是，决策矩阵是一项能将财务及非财务的决策标准整合在一起的有效工具，它能够帮助衡量个人决策标准，并综合考虑其中的主观因素（如团队合作、获得团队认可的可能性）和客观因素（如成本、投资回报等因素）。

做出战略选择

在评估完成之后，企业必须据此选出最佳的战略选项，并确保没有因考虑过多的选项而造成企业资源过于分散。在这一阶段，企业需要检核战略想法与组织愿景、使命及价值观的一致性，并在必要时对此进行更新。在进行战略规划时，人们很容易忘记这些关键要素，因此，务必要确保企业希望获得的“成功”有利于组织整体目标的实现。

基于以上三个战略制定阶段，以系统化的方式分析企业内外部情况、做出战略选择，将能够帮助企业在执行战略的过程中获得竞争优势，实现组织目标，找到面对未来的成功之路。

易澄创新早餐：e代驾进军汽车后服务市场

201510192411445219839859

e代驾进军汽车后服务市场：e代驾成立车后事业部、推出全新的品牌“e车管家”，以进军汽车后服务市场。随着滴滴进入代驾领域，e代驾面临着巨大竞争压力，利用现有的资源开拓新的业务方向，进入更大的市场成为必然的选择。然而，在任何市场都需要确立自己的竞争定位和竞争优势，才有可能取得真正的商业成功。

 

图片来源：网络

通过商业模式创新实现持续的价值创造

商业模式创新

导读

曾几何时，以技术创新闻名的HTC凭借其出色的产品性能和外观设计在智能手机市场上大受追捧，于2011年市值首次超过了当时的手机巨头诺基亚，一度成为仅次于苹果的全球第二大手机厂商。然而在之后的几年里，尽管在技术创新领域的表现依旧抢眼，HTC却遭遇了市场份额的严重下滑，出现了持续亏损。而苹果手机却能够在竞争激烈的市场上独领风骚多年。同样注重创新的两家公司，为何HTC只能盛极一时，而苹果却能维持长久的竞争优势？这其中存在着怎样的奥秘？

由经济学人智库（Economist Intelligence Unit）对全球超过4000多名企业高管进行的访问调查显示：越来越多的企业将商业模式创新（而不是产品创新、服务创新）视为帮助企业实现可持续竞争优势的最佳途径。这也为解读苹果手机与HTC如今的不同境遇提供了一个重要视角。

沃顿商学院管理学教授RaffiAmit与西班牙巴塞罗那IESE商学院教授ChristophZott对200多家在美国或欧洲成功上市的初创企业进行了长达十余年的追踪研究，深入分析并验证了其市场战略、商业模式与企业经营绩效的关联性。基于这份研究成果，两位教授在本文中对商业模式创新的要素进行了解构，并首次探讨了成熟企业如何能够成功地设计和实施商业模式创新。希望对于身处创新大潮中、正寻求如何通过商业模式创新来持续创造价值的企业带来有益的借鉴。

 

商业模式创新的概念及案例

Amit和Zott教授对商业模式的定义如下：决定了企业与顾客、合作伙伴及供应商以何种方式做生意的相互联结、互相依存的各种活动所构成的体系，即是商业模式。具体而言，商业模式包含了以下三个部分：企业及其合作伙伴为满足市场需求所实施的具体业务活动；这些业务活动之间的连接方式；负责这些业务活动的利益主体。以下苹果公司和HTC的案例，我们可以看到商业模式创新的力量。

早期的苹果公司注重硬件和软件的创新，其推出的个人电脑便是产品创新的典范。但自从2001年推出iPod以及可供用户合法播放并下载数字音乐的应用软件iTunes之后，苹果公司的商业模式发生了巨大转变。通过该模式，苹果公司改变了音乐产品的发行渠道，让版权所有者与终端用户得以直接对接，苹果也与iPod用户建立起长久的关联。此后，苹果公司推出的笔记本、掌上电脑、手机产品及配套的软件系统iOS、App Store、iCloud都一再延续了这一创新的商业模式。如此一来，苹果公司不仅能从硬件、软件销售中获利，其完全掌握在自己手中的销售渠道（在线App Store，实体苹果体验店）也很好地保护了公司利润。此外，苹果的利润来源还包括App Store上的第三方应用销售、iTunes上的歌曲下载、以及与通信运营商AT&T的分成费用等。2001年往后的十年间，苹果公司的销售额及利润率大幅攀升，也印证了商业模式创新对企业绩效带来的贡献。

HTC同样以创新著称。从生产代工手机到经营自主品牌，HTC也做出了巨大的转型；从推出第一款微软智能手机、第一款安卓手机、第一款3G手机到第一款4G Android手机，技术创新也为企业赢得了很高的声誉。但不同于苹果公司从产品创新转为商业模式创新的发展路径，HTC从未涉足手机系统内容及相关服务的开发和创新，其商业模式的核心内容始终围绕着硬件设计和产品创新，企业利润也仅仅来源于硬件设备的销售，而非来源于客户对手机的使用。显然，单一的商业模式无法为HTC带来持续的竞争优势，在短暂辉煌过后，HTC开始面临巨大挑战。

 

商业模式创新的要素及驱动因素

为了进一步阐述如何通过商业模式创新为企业创造价值，Amit和Zott教授对商业模式做了清晰的解构，指出商业模式的设计主要涉及三个要素：内容、结构、治理。商业模式创新即是来源于对这三个要素的改变：

  1. 增加活动系统的内容，指企业选取或增加新的业务活动。例如在1990年代初，IBM公司从早期的硬件供应商逐渐转变为专业服务供应商，增加了包括业务咨询、IT服务、解决方案等一系列新的活动。直至2009年，IBM高达960亿美元的收入中有一半以上来自于这些活动。
  2. 改变活动系统的结构，指企业以新的方式对业务活动进行连接和排列。例如著名的在线旅游公司Priceline将客户与供应商连接的传统预订模式创新地调整为逆向拍卖模式，即先由客户定义出行方案及准备支付的价格，再由系统为其匹配合适的供应商，直至满意为止。早在1998年成立之初，创始人便为其独特的“Name Your Own Price”模式申请了专利。
  3. 改变活动系统的治理，指针对任何业务活动，企业改变一个或多个参与方。例如，特许经营模式就改变了活动系统的治理。日本企业家Toshifumi Suzuki早在上世纪70年代就意识到，美国的特许经营模式非常适用于应对日本政府对零售网点营业面积、营业时间有严格规章制度的情况，便将7-11引入日本，并以专业管理及本土化的方式打造新的零售活动系统，为企业创造价值。

那么，企业如何结合自身情况，提升商业模式创新成功的可能性呢？Amit和Zott教授在研究中确定了商业模式创新中四个相互关联的主要的价值驱动因素，即商业模式创新的四个着力点：

“新颖”（Novelty）：是指在整个业务活动系统中呈现一定程度的革新性，即上文提及的，在“活动系统的内容”、“活动系统的结构”、“活动系统的治理”方面有所创新。

“锁定”（Lock-in）：是指通过特定的活动来提高转换成本或强化激励，从而将商业模式的利益相关者维系在活动系统中。例如，雀巢公司下属的咖啡品牌NESPRESSO生产和销售一种新的、低成本的咖啡机以及配套的咖啡胶囊，客户一旦购买了NESPRESSO咖啡机，就需要相应地购买NESPRESSO的咖啡胶囊。该“锁定”商业模式为NESPRESSO创造的利润不仅来自于咖啡机销售，也来源于咖啡机拥有者在使用咖啡机时对咖啡胶囊的需求。

“互补”（Complementarities）：是指让商业模式体系内的活动相互依存、连结，以创造更多的价值。例如作为一家线上拍卖及购物平台，eBay要正常运转的关键是建立一个即使卖家没有信用卡服务权限，也允许买家使用信用卡支付的机制。因此，eBay通过收购在线支付公司Paypal来提供该支付功能，从而促成那些本来无法完成的交易。换言之，在eBay的活动系统中，Paypal的加入发挥了增值效应。

“效率”（Efficiency）：是指重组活动以降低交易成本。例如以零售折扣闻名的沃尔玛设计了一系列业务活动来支持其低成本战略，其中最重要的一项活动是高度精密的物流管理流程（如交叉配送等）。这些流程使沃尔玛保持了低于竞争对手的成本，为其在行业中提供了一项重要的竞争优势。

企业在设计商业模式时，如能充分考虑这几项驱动因素，将大大提升该商业模式创造价值的潜力。Amit和Zott教授的研究还发现，这些驱动因素之间存在显著的协同性，如果将几项驱动因素结合在一起，将能发挥出更大的增效作用。

 

商业模式创新“六问”

两位教授进一步给出了以下六个问题，管理者在为企业设计新的商业模式时，都必然要先清晰回答这六个问题：

  1. 新的商业模式能够满足哪些客户需求？
  2. 为了满足这些需求，需要哪些新颖的活动？（商业模式内容创新）
  3. 如何以一种新颖的方式，将所需要的活动相互连接起来？（商业模式结构创新）
  4. 对于商业模式内部的每一项活动，应该由谁来执行？是企业、合作伙伴、还是客户？有什么新颖的治理方式能支持商业模式的结构？（商业模式治理创新）
  5. 这个新颖的商业模式是如何为其中的每个参与方创造价值的？
  6. 什么样的营收模式是与公司的商业模式相匹配的，并能够为企业获取该商业模式所创造的部分价值？

Amit和Zott教授通过麦格劳-希尔（McGraw-Hill）图书出版公司的案例，详尽阐述了管理者如何有效地运用这六个问题来指导他们的商业模式创新。

在美国，通用和大众类图书（包括消费类图书和名人作家类书目）约占行业收入的55%，而学术和专业类书籍分占剩余的45%。尽管近年来Kindle、iPad等电子阅读器正在迅速普及，但几十年来耗时而又昂贵的图书出版过程并没有发生实质性的变化。然而，谷歌、亚马逊及其它参与竞争的内容提供商已经培育了越多越多数字内容的消费者。因此，欧美的出版商正在积极寻找解决方案，一方面满足在便携设备上创建和交付数字内容的紧急需求，同时又要维持和提升企业获取的价值。

为了满足对数字内容的需求，图书出版商必须执行新的业务活动（新的商业模式内容）。虽然传统的精装或简装图书不可能完全失去市场需求，但对印刷出版物的需求大幅下降将无可避免。显然，印刷及物流在此过程中的相关性较低，而设计、上传和维护最完整的在线目录则成为商业模式中新的核心活动。此外，出版商决定在新的商业模式内绕过传统的零售书店，因而他们将进一步开发针对目标零售购买者的新营销活动。同时，以精简化的流程来创建数字内容也是另一项关键的商业模式活动。

同时，出版商需要仔细考虑如何使这些商业活动互相连接、有效排列，并确定各利益相关者在新的商业模式中如何交互（新的商业模式结构）。麦格劳-希尔与苹果、亚马逊等数字内容分销商的合作关系，将影响公司对零售数字图书市场的进入广度。另外，内容创造者（包括作者、编辑、其他出版专业人士、经销商）之间的关联，将构成新商业模式的核心。

出版商还需要仔细权衡应该由谁来执行新商业模式中的每个活动（新的业务模式治理）。例如，麦格劳-希尔要考虑其数字内容的载体是一款自有品牌的阅读器，还是亚马逊、苹果等合作伙伴提供的专有设备(Kindle, iPad)，以利用他们已经获得的领先市场地位；又或者其内容应通过网络平台发行，与广泛的设备兼容，从而实现全球分销？一个新的出版模式将要做出这些至关重要的管理决策。

此外，出版商还要考虑怎样的营收模式与新的商业模式相匹配，例如：是收取一笔统一的订阅费，还是基于用户的下载数量收费，亦或是针对那些有时效性的出版物进行基于价值的收费。

通过回答上述六个问题，企业的管理者能够进一步明确当前的商业生态系统以及企业在其中所处的位置。从商业模式的视角来思考问题，能够帮助管理者目标明确地构建和设计公司的活动系统，这也是企业创新的一个重要来源。更为重要的是，这样的方式还可以帮助企业跳出对其传统合作伙伴、竞争对手和顾客的固有思维，激发更系统和全面的创新思维。

 

图片来源：网络

易澄创新早餐：谷歌计划小规模量产无人驾驶汽车

38130_18f88b7d8d58fef5ed0eb019d38b4db3

谷歌计划小规模量产无人驾驶汽车：谷歌无人驾驶汽车项目的商业化进程正在加快。为了让团队成员更加了解汽车生产的全过程，谷歌正计划进行小规模量产。尽管该车的定位尚不明晰，但谷歌对自己在产业链上的定位却很清楚，专注自身数据与技术能力，把造车的事留给传统厂商。了解自己的竞争优势是取得商业成功的重要基础。
图片来源：网络

 

重读迈克尔•波特（一）：正确的竞争思维与企业竞争之道

导读：为什么一些产业的平均利润率总是比其它产业高？为什么在同一产业内，一些企业的利润率要远远高于其它企业？什么是正确的竞争思维与企业竞争之道？管理学思想大师迈克尔·波特采用了不同的研究路径，开创性地回答了这些关于企业竞争和竞争成功的基本问题。在新的商业管理理念和方法层出不穷的今天，波特关于竞争和战略的理论以及分析框架仍然能够独树一帜，为企业树立正确的竞争思维、制定出色的战略提供强有力的指导。

竞争的“零和思维”与“正和思维”

许多企业的决策者认为：竞争是一种在比较中争做最好的战争，是一种“零和博弈”，在这场战争中只有胜出者才能占据主导地位。然而这种思维方式是存在缺陷的，在这种情况下将产生竞争趋同，竞争对手之间的差异性会相继淡化，彼此之间的相似性也就日益显著，价格将成为客户进行决策的唯一依据。同时，这种“争做最好”的思维还将导致性能过度，超出主流市场的功能需求，为破坏性创新企业提供市场准入机会。

对此，迈克尔·波特开的处方是：竞争的重点在于满足客户不同的需求，竞争成功的关键则在于企业拥有创造出独特价值的能力。波特强调，竞争的真正意义不在于打败对手，而在于赢利；正确的竞争思维不是“零和博弈”，而应该是“正和博弈”，即企业的关注焦点不是盲目地模仿对手、赶超对手，而是通过不同的竞争方式来满足不同的需求，为特定的顾客创造最优的价值。

那么，为什么一些企业的盈利能力要强于其它企业呢？波特的竞争理论指出，影响企业盈利能力的因素来自两个方面：首先，产业的固有结构决定了产业的平均价格与成本；其次，产业内不同企业活动的差异性是造成盈利差距的主要原因。波特的“五力模型”和“价值链理论”为我们分析企业的盈利能力提供了有效工具。

运用“五力模型”分析产业结构

波特的五力分析理论是基于产业结构与营利性之间的关联性所提出的。产业结构决定了一个企业的生存环境。由于一个产业的固有结构会使该产业内的企业受益或受损，产业结构强烈地影响着该产业内企业竞争规则的确立以及潜在的可供企业选择的战略，所以产业结构的分析对一个企业的发展有着重要的作用。产业结构作为外部力量决定了企业可预期的平均赢利和产业内的基础经济结构，其作用力远远大于所属产业内企业间直接竞争的影响力。

波特运用产业结构分析提出了影响产业营利性的五种基本力量，包括：新进入威胁、替代威胁、买家议价能力、供应商价格谈判能力、现有竞争对手的竞争。

– 新进入威胁是指新进入的企业会增加这个产业的产能，从而威胁到产业的价格水平，同时又迫使既存企业投入巨额资金满足客户需求，增加成本。例如：许多不同的咖啡店涌入市场，迫使星巴克不断投入资金来装修店面和更新服务项目。

– 替代威胁是指与该行业当前产品或服务具有相同或类似功能的产品或服务，将会影响企业的销售价格及提升产品性能的成本。例如：电动汽车的推广和普及对燃油驱动汽车造成了替代威胁。

– 买家议价能力是指强大的买家可能会运用自身影响力压低价格，并驱使企业不断提升产品或服务的性能和价值。例如：市场上各种品牌电脑之间差异化特征不够明显，消费者为了获得更低的价格，很容易从一个品牌转到另一个品牌。在评估买家影响力的时候，需注意渠道和零售商可能与终端用户具有同等的重要性。

– 供应商的价格谈判能力是指强势的供应商将会依赖自身实力以获取更高的价值，造成企业成本上升。在分析供应商的力量时，需注意把所购买的产品或服务所包含的投入要素考虑进去，其中包含劳动力因素（比如雇员）。例如：工会强大的议价能力挤占了美国航空公司的利润空间。

– 现有竞争对手的竞争是指产业内既存企业之间的竞争程度加剧将导致产品价格降低或成本上涨。竞争的形式多种多样，包括价格竞争、广告竞争、服务水准竞争等。例如：长期以来各大药企之间虽然在研发和产品营销上竞争激烈，但它们从未将价格竞争纳入其竞争策略。价格竞争是最具危害性的竞争形式，这种策略只会带来一损俱损的局面。

总的来说，五力中每一种力量的影响力越大，它对价格或成本或者二者造成的压力就越大。这些作用力汇集起来决定着该产业内企业的平均利润，最终利润能力会随着这种合力的变化而发生变化。五力分析模型不仅帮助我们回答了产业是否具有吸引力的问题，其更重要的价值是能够指导企业的管理者划定竞争领域、决定竞争之道。

运用“价值链理论”分析企业竞争优势

除去外部力量，企业在其所属产业内的相对地位能够在更大程度上说明企业间赢利能力的差异，波特通过价值链理论阐述了企业竞争优势的基础性来源。

企业的价值链包含内外价值增加的活动，分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务；支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。波特认为竞争优势的来源就是那些能够为服务对象带来较高价值或是降低服务成本的活动。价值链的一般模式包括研究与开发、供应链管理、生产、推广与营销、售后服务五个价值创造环节，通过分析价值链每一环节上的不同要素，找寻拥有不同价值链的竞争企业间的优势差异。企业要保持竞争优势，实际上就是要在价值链中某些特定的战略环节上获得相对成本和相对价格优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

价值链理论能够引导企业正确理解竞争优势的内涵，并寻求如何通过打造与众不同的价值链，来使企业的业绩优于行业平均水平。

重读迈克尔•波特（二）：优秀战略的五大表现

一句话说清你的战略（一）

企业战略宣言三要素

如果公司高管明晰了战略宣言是由哪些关键要素构成的，战略的制定会变得极为容易，战略的实施也会变得更为简单，因为企业的各级管理者和员工将能够很容易地了解战略的实质，并贯彻到他们的日常工作中去。

有效的战略宣言包含三个关键要素：公司目标、范围和优势。

要素一：目标

任何战略宣言都必须首先明确战略要达成的目标。真正的战略目标(strategic objective)不同于公司使命(mission)、价值观(values)、愿景（vision），而是未来5年左右时间里推动公司业务运营的一个确切目标。

公司使命阐述的是企业最初开业的根本动机，例如，一家保险公司可能把“为客户提供金融保障”作为其使命，但这样的使命宣言不能作为战略目标来推动公司当前的运营决策。公司价值观能够帮助员工了解公司遵循的信念和倡导的行为方式，诸如“以人为本”，“保护环境”等，这些原则规范了员工如何“把事情做对”，但却不能指导公司应该如何“做对的事情”。公司愿景描绘了企业希望达到的目标，但通常较为模糊，例如：“成为业内公认的领先者”。

同一个行业内的公司常常有着相同的使命（所有的保险公司不都致力于为客户提供金融保障吗？）它们的价值观可能也相同，甚至可能拥有相同的愿景。但是，处于同一个行业的两家公司，却不太可能会有相同的战略目标。而如果真有一家公司的战略目标可以适用于其它任何公司，那么这个战略的有效性便也值得怀疑了。

一些人会认为，股东价值最大化就是公司的目标。从某种意义上来说，所有的战略确实都服务于这一目标，但在制定具体的战略宣言时，需要回答的问题却是：在未来的几年时间里，最有可能实现股东价值最大化的是哪个目标？是取得增长？获得一定的市场份额？还是成为市场领先者？

真正的战略目标应该具体、可衡量、具有时限性，而且应该是推动公司业务运营的一个单一的目标。对战略目标的选择将对企业方方面面的运营产生深远的影响。波音公司（Boeing）过去的主要目标是成为业内最大的飞机制造商，而当它将自己的目标转向成为最赚钱的公司时，就必须从销售到制造对整个组织进行重组。例如，它放弃了在每笔交易上与空客公司（Airbus）寸土必争的竞争政策，也不再力图保持高产能。

在确定战略目标后，企业很可能还会设定一系列次要目标，这些目标可以作为平衡积分卡中的衡量指标，用来监督员工各自负责领域内的目标完成情况。然而，旨在未来几年时间内推动企业运营的最终战略目标应该始终十分明确。

要素二：范围

大多数企业一般都会涉足多个竞争领域，因此明确界定企业的业务范围或活动领域十分重要。

公司的范围包括三个方面：客户或产品、地理位置，以及纵向整合。这三个方面的界限明确界定之后，管理者应该十分清楚哪些运营活动是他们应该关注的重点，且更为重要的是，哪些运营活动他们不应该涉足。

对于不同的公司来说，这三个方面的重要性可能不尽相同。对于全美顶尖金融服务公司之一的Edward Jones公司来说，最重要的是客户。在界定典型客户时，该公司不使用净资产或收入的分类纬度，也不使用人口统计、职业或消费习惯等方面的信息，这几乎与业内任何一家公司都不同。相反，它根据消费心态因素来界定客户，瞄准那些具有稳健的投资理念、倾向于在值得信赖的理财顾问的帮助下做出重要财务决策的长期投资者。

为了确保所有员工都清楚组织的界限，公司在确定范围时，应该明确哪些领域不该涉足。Edward Jones公司多年以来始终没有选择推出网上交易服务，因为这与其“竭尽所能，与客户建立一对一的关系，提供无微不至的照顾与理财意见”的理念不吻合。当同行业其他公司的高管人员花费大量时间争论是否推出网上交易服务，以及如果推出的话，应该如何定价和定位以避免与传统业务相冲突时，Edward Jones公司完全没有在这个问题上耗费时间和资金，因为它已经设定了明确的业务范围。

要素三：竞争优势

竞争优势作为战略的基础，自然是战略宣言中最为重要的内容。公司的独特优势明确之后，也最能够帮助员工了解自己如何能为企业战略的成功实施做出贡献。

竞争优势分为外部和内部两个部分：一方面，要提出价值主张，解释目标客户为何应该购买你的产品，而不是其它产品；另一方面，还要说明企业将如何协调内部的运营活动，从而保证只有本公司能够实现这一价值主张。

让我们来看看Edward Jones公司独特的价值主张以及与之配套的、独特的运营活动布局。Edward Jones的价值主张是为客户提供便利和值得信赖的个人投资服务和建议。它的每个事务所只有一名理财顾问，这是它最为独特之处，这样一来，它就能够拥有比竞争对手更多的事务所。为了便于目标客户在方便的时间光临事务所，并为客户提供轻松的环境，Edward Jones将事务所设在乡村和城郊的购物区，而不是大城市中心商业区的摩天大楼里。单单是这些战略选择，就需要公司在运营活动的布局上采取与其它经纪公司截然不同的方式。在没有分支机构管理层提供指导和支持的情况下，每位理财顾问必须愿意并能够独立开展业务。由于这样的理财顾问在业内属于特殊人才，恒达理财不惜重金从其它行业或具有其它专业背景的人员中进行招募，并对他们进行培训。在2007年公司开始转向利用互联网之前，该公司甚至建立了自己的卫星网络，以便为分散于各地的事务所提供实时行情，完成各项交易。

本文基于哈佛商业评论经典文章《Can You Say What Your Strategy Is?》编译，原文作者为David J. Collis和Michael G. Rukstad。

导读：一句话说清你的战略

一句话说清你的战略 （二）：战略宣言的制定与沟通