“创新十型”中第三大类的创新关注企业及业务系统中面向客户的元素，具体包括四个子类型的创新：服务创新、渠道创新、品牌创新、客户交互创新。

服务创新——如何支撑和扩大产品的价值

服务是用户体验中最突出和最显著的部分，客户虽然无法看到，却能切身感受到。服务创新能够确保并提升产品的效用、性能和表现价值，使得产品的试用、使用和享受更加便捷。它们展示出客户可能忽视的产品特点和功能，解决客户在使用过程中所遇到的问题和难关。最为常见的服务创新包括：产品使用提升、维护计划、客户支持、信息和教育，提供担保和质量保证等。尽管服务还是以人工为核心，但这类创新越来越多地通过电子界面、远程沟通、自动化等无人方式把服务传递给客户。请注意，如果你提供的主要产品本身就是一项服务，它的特点和性能将被归类为产品性能（尽管被称为“产品”）。服务创新包含你围绕核心产品所提供的额外支持和增强功能。

以Zappos（美国一家销售鞋子的B2C网站）为例。通过服务给客户带来惊喜是Zappos的核心价值观之一。其客服代表有权做任何事以确保用户获得最佳体验。他们可以为购物者附赠鲜花，或者在电话上“泡”几个小时以确保客户找到适合的产品。当Zappos自己缺货而客户急需时，他们会帮助客户从竞争对手那里订购产品并连夜快递，以保证货品准时到达客户手中。亚马逊在2009年收购Zappos时认为这样惊人的服务诉求价值11亿美元。现在这家公司年销售总额已超过10亿美元，并成立了咨询公司Zappos Insights，来帮助其他企业建立以客户为导向的企业文化。

渠道创新——如何将产品和服务提供给用户

渠道创新涉及企业将产品和服务提供给客户和用户的所有方式。尽管电子商务现已成为主导力量，传统渠道因其能够给顾客带来身临其境的体验而仍然重要。经验丰富的创新者往往能够找到多种互补的方式来为客户提供产品和服务。其目标是确保用户能够在任何期望的时间，以任何想要的方式，买到自己的所需，同时享受最大程度的便利、最低的成本和最大的愉悦。渠道创新的方式包括旗舰店（能够创造标志性场地并展示企业的品牌和产品）、游击店（可做成短期或节假日快闪性质的店铺）。而电子化渠道或其它直销渠道能够减少企业日常管理费用，实现销售利润和成本优势的最大化。

雀巢公司旗下胶囊咖啡机及相关产品的品牌奈斯派索（Nespresso）就整合了一系列渠道来确保最终用户能够方便地购买咖啡胶囊。公司在全球拥有超过270家独特的零售店和咖啡店，它在梅西百货和布鲁明戴尔百货公司等合作伙伴的店内运营售卖亭。同时，公司还开办了一家直营的网上雀巢俱乐部，为新品种的咖啡提供有效的订购渠道（包括通过电子邮件提醒顾客咖啡库存快要见底）。公司还与丽思卡尔顿酒店和凯悦酒店集团、650名星级厨师以及航空公司等合作，提供B2B的解决方案。正是这些渠道，有力地推动了奈斯派索胶囊咖啡机的销售上涨。

品牌创新——如何展示产品和服务

品牌创新有助于确保客户和用户记得并青睐你的产品和服务，而非竞争对手或替代品，它要求企业以不同于竞争对手且与客户密切相关的方式设计和表达品牌。这些创新一般源自企业在各个与客户的接触点上实施精心策划的策略的结果，包括沟通、广告、服务交互、渠道环境和员工以及企业伙伴行为。品牌创新包括延伸，即在已有品牌之下提供新的产品或服务。品牌创新还可以使得公司代表一个伟大的理念或价值观，并能够透明且始终如一地传达这些信念。B2B商务环境下，品牌创新并不局限于产品的最终制造商或生产商，产品部件的品牌化和让客户意识到产品价值都能吸引顾客并提高企业的议价能力。

以英特尔处理器为例，处理器是电脑最为重要的元器件之一，“Intel Inside”品牌宣传大幅提升了公司出产的处理器的名声。与没有这个标记的产品相比，任何带上这个标记的产品都增加了客户所感知的价值。

客户交互创新——如何培育吸引人的互动

客户交互创新在于了解客户和用户的深层次需求，并利用对这些需求的深入洞察，发展顾客与企业之间的关系。这类创新往往嵌入在其它类型的创新之中（特别是品牌创新或服务创新），很难被发现。比如，主动帮助顾客包装商品的优雅举措就能够提升用户体验。现在，社交媒体上出现了更多的此类创新，越来越多的企业跳出传统的“广播式”沟通，而是采用更生动、真实的交互。

以暴雪娱乐公司为例。创立伊始，公司创始人就强调以强大有力、引人入胜的方法与玩家互动的重要性。公司使命是“在暴雪娱乐公司，我们所做的每一件事情都是基于为玩家提供无可比拟的游戏体验”。从流量爆棚的在线论坛，到精心设计的游戏内置语音聊天功能，游戏包含了众多玩家之间可以相互沟通的方式。秉承这个简单的理念，暴雪娱乐公司成功获得了数十亿美元的收益。魔兽世界在全球拥有超过1100万的玩家，而其游戏的网上家园battle.net每天都有数百万玩家光顾。

结语：理解创新的十种类型可以帮助您在更大的图景下考虑您的行业，分析行业的创新模式，看到竞争对手错过的机会，明确自己的创新领域和方法，制定创新策略，从而极大提升创新的成功概率。

本文内容源自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters。

您可以阅读以下相关内容：

1、《创新的十种类型》

2、《创新的十种类型：超越产品创新》

3、《创新的十种类型（一）：运营和业务系统的创新》

4、《创新的十种类型（二）：产品或服务创新》

“创新十型”中第二大类的创新关注企业所提供的核心产品或服务，或是产品与服务的组合，具体包括：产品性能创新、产品系统创新。

产品性能创新——如何开发具有显著特征和功能的产品

产品性能创新是指革新企业提供的产品或服务的价值、特征和质量。这类创新会产生全新产品、更新现有产品以及显著增加附加价值的现有产品线的延伸。人们常常将产品性能创新视为创新的全部，但它只是“创新十型”中的一种，也往往是最容易被竞争对手复制的创新类型。

尽管“服务”不同于产品，但是服务型公司也可以利用产品性能的创新类型来实现创新。企业可以考虑如何改变服务的特色和功能，从而提供竞争对手无法比拟的服务质量，或通过无与伦比的服务速度来完成任务，或提供独特的选择和灵活的服务以及其它形式的创新。

以Oxo Good Grips（OXO易握式工具）为例。已经退休的家用器皿行业企业家萨姆·法伯（Sam Farber）发现，他患有关节炎的妻子贝奇在削苹果皮时不得不强忍着痛苦，于是意识到他应该在产品设计方面做出改进。法伯与纽约斯玛特设计公司（Smart Design）合作，遵循“通用设计”原则，并在1990年4月发布了OXO易握式工具。尽管这些器具的价格不菲（例如，一个土豆削皮器的价格会是传统的金属削皮器的5倍），但却迎合了潜在顾客（体质虚弱者或行动不便者）的需求，并获得了更多只是单纯享受家庭烹饪的顾客的青睐。这家公司向市场推出了850多种产品，遍布各家各户。

产品系统创新——如何创造互补产品和服务

产品系统创新在于如何将单独的产品和服务连接或组合起来，从而形成强大且可扩展的系统。产品系统创新是通过互通性、模块化、整合和其它创造价值的方式将原本明显不同的产品和服务联合在一起。产品系统创新帮助你建立起能够捕捉、吸引顾客，并能够抵抗竞争对手的生态系统。产品系统创新中最常见的是产品捆绑，即将多个相关产品组合起来以单独的打包形式销售。

以北美丰田旗下的塞恩（Scion）为例。塞恩主打年轻人群，开发了一套复杂系统，允许用户对所购车型进行个性化处理。顾客可以在五款塞恩汽车中挑选一款作为基础型，然后挑选一系列附件和汽车配件。这些配件可以从丰田挑选，也可以从阿尔派音响等配件商那里选择。此外，零件市场销售的一些部件如霓虹灯、增压器、碳纤维柱以及成百上千种其它配件，都能够在独立的网站上找到。这样，消费者就可以在日后继续定制想要的座驾。正如其标语“摆脱桎梏，为激情而生！”一样，塞恩通过将订制化的轿车和售后备件整合为一个系统，提供的更多是一种生活方式，而不仅仅是一款交通工具。

本文内容源自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters。

您可以阅读以下相关内容：

1、《创新的十种类型》

2、《创新的十种类型：超越产品创新》

3、《创新的十种类型（一）：运营和业务系统的创新》

4、《创新的十种类型（三）：客户体验创新》

“创新十型”中第一大类的创新关注企业最核心的运营和业务系统，具体包括四个子类型的创新：盈利模式创新、网络创新、结构创新、流程创新。

盈利模式创新——如何改变你赚钱的方式

盈利模式的创新是指找到一种将企业的产品、服务和其它价值来源转化为利润的全新的方法。出色的盈利模式往往反映了对用户真正需求的深层次理解，以及关于新的盈利机会在何处的深刻洞察。创新的盈利模式常常挑战行业内旧有的产品体系、定价策略以及收益模式，比如：企业采用溢价的方式，为所提供的产品或服务收取高于竞争对手价格的费用；或者企业采用拍卖的形式，完全由市场定价。

以美国的奈克史特（Next Restaurant）餐厅为例：消费者可以提前预订奈克史特的晚餐券来享受芝加哥名厨格兰特·阿卡兹（Grant Achatz）所做的美食。通过消费者提前付款的方式，奈克史特餐厅一方面可以获得运营资本、赚取利息，还降低了餐厅空桌的风险，减少了预订者不能如约出席的可能性。

网络创新——如何联合他人来创造价值

在当今高度互联的时代，没有一家企业能够或者应该独立来做所有事情。网络创新为企业提供了一种利用其他企业的流程、技术、产品、渠道和品牌的方式，意味着企业在发挥自身优势的同时也借助其他企业的能力和资产。网络创新还能帮助管理层分散发展新业务和新企业的风险。网络创新的方法很多，企业可以设置奖励或采用众包的形式实现网络创新，还可以通过建立次级市场连接非主流的消费者，或建立特许经营权，将专有的公司思想、能力和内容特许授予合作伙伴。

以专注于“在高质量的商店出售打折优质商品”的美国塔吉特（Target）百货为例。1999年，塔吉特与建筑师迈克尔·格雷夫斯合作，请他为塔吉特独家设计厨房用具。自那时起，塔吉特已与超过75家产品设计商和十多位世界知名的设计师合作，专门为塔吉特设计产品。之后，塔吉特扩展了网络创新，与其他零售商建立合作伙伴关系。例如，塔吉特与英国老牌百货公司伦敦利伯提（Liberty of London）合作建立临时概念店，只在短时期内开放，引起客户关注并提升产品销量，也对公司利润产生了巨大影响。据塔吉特公司报道，在与设计师艾萨克·米兹拉希5年的合作中，每年创利达3亿美元，而塔吉特邀请著名设计师阿尼亚·希德玛什设计的一系列手提包，在仅仅两分钟内就在线上售罄。这些网络创新的举措帮助塔吉特百货在与其他大型零售商的激烈竞争中成功存活，并逐步发展壮大。

结构创新——如何组织并匹配你的人才和资产

结构创新是指以特有的方式组织企业资产（包括固定资产、人力资本和无形资产等）来创造价值。结构创新可以是优秀人才管理系统，也可以是对资本、设备的独创配置方式等。还可以通过结构创新来改善一家企业的固定成本和部门职能，包括对人力资源部门、研发部门和IT部门的改善。出色的结构创新案例包括企业创建激励机制来鼓励员工完成特定的指标，或者实现资产标准化来降低企业的运营成本和复杂性，甚至成立企业大学为员工提供全面、持续的培训等。

以美国全食食品公司（Whole Foods）为例。全食以彻底的分权管理方式而闻名，每家门店都有很强的自主性，例如，门店备什么货以及如何陈列，都由每家门店的管理团队自行决定。最重要的是，每个团队都能自主决定招聘事宜，想要加入全食团队的人需要获得当前团队中2/3成员的认可。在全食的利润表上，每家门店自主经营、自负盈亏，店内的每个团队都有非常清晰的绩效指标。全食公司首席执行官约翰·麦基（John Mackey）把全食公司结构描述为“基于高度信赖建立的企业”，正是由于这样的信赖，全食能够向所有的团队和商店分享各类信息，包括各部门的详细信息、产品销售和盈利情况等。这样的信息分享促进了高绩效的产生。各团队通过数据分析来了解对全公司有效的信息，而且在衡量员工、团队和门店时，全食常常通过互评来完成。这促使各团队坚持不懈地努力，以期比其他团队做得更好。因此，与其他零售商不同，分权管理的创新模式在全食得以迅速推广和强化。

流程创新——如何采用独特或卓越的方法运营企业

流程创新涉及企业生产主要产品或服务的活动和运营。流程创新需要的是不同于“常规经营”的巨大变革，能够使企业利用独特的能力，发挥高效的职能，迅速适应，创造领先市场的利润水平。流程创新的经典案例是采用“精益生产”系统来减少浪费、降低成本。

以成功演绎了时尚界供应链极速传说的ZARA公司为例。Zara大大加速了服装从素描本草案到进入专卖店销售的进程：在仅仅3周的时间里，一件成衣就可以在零售店里上架销售。根据《纽约时报》的详细报道，Zara有效整合了设计、生产、物流和分销系统，缩短了周转时间，允许门店经理最低限度地持有库存。其设计师们能够迅速检查生产问题，并对时尚趋势变化做出快速反应。同时，Zara精心规划了遍布世界各地的供货商和经销商。它还建设了内部物流系统，以尽量缩短从配送中心收到订单到实际发货至门店的时间。

本文内容源自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters。

您可以阅读以下相关内容：

1、《创新的十种类型》

2、《创新的十种类型：超越产品创新》

3、《创新的十种类型（二）：产品或服务创新》

4、《创新的十种类型（三）：客户体验创新》

人们常常会以为，产品性能创新就是创新的全部。但产品性能创新只是“创新十型”中的一种，也往往是最容易被竞争对手复制的创新类型。不管在纺织行业还是科技行业，几乎任何产品设计都可以在最短的时间内被破解。一项新产品上市后，网络上很快就会出现它的工程拆解资料，列出它用的零部件、零部件的规格以及它们的供应商和价格。因而，产品性能创新往往会在企业付出了巨大的代价之后转化为市场均势。企业因为产品性能创新而获得长期竞争优势的情况只能是意外，而绝不是常规。

当然，这并不是说产品性能创新不重要。在许多行业中，这类创新或许是超越现有产品所不可或缺的。比如，当PC首次使用特制的芯片来应对图像处理、或者第一次运用指纹生物识别技术来启动计算机时，客户还是认可这种技术进步的。然而，仅仅有产品性能创新是不够的，企业还需要采用其它更多的创新模式，从而获取更大、更持久的竞争优势。

许多领先的创新者，如苹果、谷歌等公司，都是以其产品的性能和特点而著称；但仔细研究，便会发现他们也在运用许多其它类型的创新。

让我们透过著名的福特T型车的案例，来看看企业是如何通过结合多种创新模式来获取更大、更持久的竞争优势的。

T型车是20世纪初羽翼未丰的福特的明星产品，它使亨利·福特就像那个时代的史蒂夫·乔布斯。在产品性能方面，T型车的简化设计使得任何人只需使用基本的工具便可进行维修，超过一半的发动机零件成本不到10美分，并且在一般的五金店就能买到。再看流程方面的创新：1913年，福特引进了装配流水线，这样生产一辆T型车的周期从12小时8分钟降至93分钟；1923年，福特汽车的年产量达到200万辆。

产品性能创新和流程创新使得T型车能够满足市场对高质量、低成本的汽车的需求。同时，亨利·福特要求50%的预付款，这一点和当时的其他厂商完全不同，构成了盈利模式的创新。在结构方面（即企业资产的组织方式），福特也有独到之处：1914年，福特公司给年龄22岁以上的工人支付5美元/天的工资（这是当时最低工资的两倍），并将工人每天的工作时间从9小时降到8小时。这些做法不仅降低了员工流失率，而且使得工人们能够买得起他们自己制造的汽车，壮大了美国的中产阶级，因而意义非凡。

但是这些创新最终能够联合起来使福特获得成功，还都依赖于亨利·福特的一个疯狂的新想法：不把汽车直接卖给终端消费者，而是卖给汽车经销商。这一新的业务模式能够保证更好的现金流。经销商可以帮助刺激消费者，并且在当地实现客户交互，他们利用信用和现金来批发汽车，这样就降低了福特公司的资金需求和风险。福特逐步建立起了由当地独立的经销商组成的销售网络，使得几乎在北美的任何城市都能够买到T型车。

福特公司和其T型车的成功是创新成功的典范。许多商业历史书籍都对T型车的简化设计和装配流水线给予了高度评价。而不容忽视的一个事实是：当时还有其他87家汽车制造商！如果不是亨利·福特同时运用了盈利模式、结构、流程、产品性能、渠道等多种类型的创新，福特汽车也难以在激烈的市场竞争中生存下来。

可见，企业要超越单一的产品创新，而将多种类型的创新模式通过精心的研究和设计巧妙地组合在一起，这样才能避免被轻易模仿，使自己保持长期的竞争优势。

本文内容节选自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters，Larry Keeley为创新战略公司Doblin的共同创始人兼总裁。

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1、《创新的十种类型》

2、《创新的十种类型（一）：运营和业务系统的创新》

3、《创新的十种类型（二）：产品或服务创新》

4、《创新的十种类型（三）：客户体验创新》

19世纪的俄国化学家门捷列夫着迷于研究元素之间的内在联系，并在1869年首创了元素周期表。它使人类第一次认识到化学元素是结构化排列的，并展现了元素及其化合物间的联系和变化规律。当时，门捷列夫并不清楚他的这些研究对于实现我们关于元素的现代理解有多么重要。他也并不知道存在氦气、氖气、氩气等惰性气体，但是门捷列夫从逻辑上感觉到还有一些缺失的元素应该体现在某些地方，于是把位置空了出来。这样新发现的元素就可以直接填写到系统中，不至于影响周期表的核心结构。

门捷列夫创作的这份周期表草图是极具远见的。在接下来的150多年里，该草图对化学的发展起到了极大的指导和促进作用。它为发现完整的元素周期表提供了框架，指出了各种元素应有的基本属性。一个真正简明的理论能从许多人认为的松散发现中提取真谛，并推动进程的发展。门捷列夫的元素周期表经久不衰，它成为科学界将复杂问题变得更简单、更鲜明的典范。

这启发了拉里·基利等人为创新领域建立与之类似的框架。当提及创新时，人们往往会想到头脑风暴、特殊的科学实验室等等，似乎只有创新部门才可以大谈创造力；人们还会想到由碰碰球、玩具枪、便签纸、马克笔、有趣的食品等装饰的办公桌，好像创新应该是好玩的。而事实上，仅凭这些技巧并不能带来好的创新结果。研究表明，在制造业、服务业等行业中，高达95%的创新努力都以失败告终。为了改变人们对创新的误解，提高创新的成功概率，拉里·基利等人试图为创新构建一套系统的方法，将创新管理从神秘的艺术变为严谨的科学。他们从元素周期表的创作过程中汲取灵感，集合了大约2000个创新案例，具体分析这些成功的创新是否有相似之处，从而创建出创新方面的元素周期表。最终，他们在实证分析的基础上，发现历史上所有伟大创新都是由分属三个大类的十种基本的创新类型组合而成，即“创新十型”，也就是他们发现的“元素周期表”。

在创新的“元素周期表”中，第一大类的创新关注企业最核心的运营和业务系统，具体包括盈利模式创新、网络创新、结构创新和流程创新；第二大类的创新关注企业的核心产品或服务，或者是企业所提供的产品或服务的组合，包括产品性能创新、产品系统创新；第三大类的创新则关注企业及业务系统中面向客户的元素，包括服务创新、渠道创新、品牌创新和客户交互创新。正如元素周期表中不同元素的组合可以形成不同分子一样，创新十型中不同形式的相互组合可以构建出强大的创新，甚至取得超越当今全球标准10倍乃至20倍的业绩。

创新十型可以作为诊断性工具来评估您企业内部进行创新的情况；它能帮助您分析所处的竞争环境；它还能够揭示差距或发现能够使您与众不同的潜在机会，甚至颠覆市场。当然，使用创新十型并不能保证您在创新的过程中一帆风顺，但它的确能够帮助您通过更加系统的方式来思考创新，提升企业创新的能力和成功概率。

本文内容节选自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters。

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 1、《创新的十种类型：超越产品创新》

 2、《创新的十种类型（一）：运营和业务系统的创新》

 3、《创新的十种类型（二）：产品或服务创新》

4、《创新的十种类型（三）：客户体验创新》