引言：

欧洲工商管理学院技术与运营管理副教授Manuel Sosa研究了以IDEO为代表的全球顶尖设计公司，总结了这些公司成功创新的三步流程，同时也是三项核心的组织创新技能：以用户为中心的需求洞察（Insighting）、深层而多样的创意激发（Ideating）、快速且低成本的反复验证（Iterating）。

三星电子的“设计革命”

1993年，三星电子的董事长李健熙在洛杉矶的一家电子产品商店考察时发现，三星的电视机被摆放在了无人关注的角落，而松下、索尼的产品则占据了店铺的显著位置。对李健熙来说，这显示了三星在全球市场上的糟糕表现。回国后，李健熙开始了大刀阔斧的改革，目标是要使三星成为全球最领先的品牌之一。

李健熙下令高层管理人员调整努力方向：从力求节约成本转变为创造出独特的、客户必须拥有的产品。1994年，三星开始与一些包括IDEO在内的设计公司合作。次年，三星成立了企业内部的设计研究院，与总部位于加州帕萨迪纳市的顶尖设计学校艺术中心设计学院（ACCD: Art Center College of Design）合作，设置的课程包括了前往纽约、巴黎、新德里等创新热土的艺术文化之旅。一个值得注意的事实是，三星是少数几家在消费电子产品领域设立了“首席设计官”职位的企业之一。时过境迁，三星早已从一家二线的韩国电视制造商转变为全球最大的消费电子公司。而设计在其中发挥的作用不容忽视。

顶尖设计公司的“3I”流程

对设计师而言，最宝贵的设计能力与依靠Photoshop或任何其它工具及技术所进行的设计工作无关。事实上，作为设计师更多地是要主导设计思路，而不是执行指令；是让创造力服务于实际的需求，而不是沉迷于不切实际的幻想中。通过观察多家设计公司的工作流程，Manuel Sosa教授确定了设计公司擅长的三项核心组织能力（简称为3I），对任何一家企业而言，这也构成了其创新之旅的雏形：以用户为中心的需求洞察（Insighting）、深层而多样的创意激发（Ideating）、快速且低成本的反复验证（Iterating）。

以用户为中心的需求洞察（Insighting）：想要以新颖的方式实现创造价值的创新目标，首先必须寻求创新的机会。需求洞察的对象是终端用户，这不难理解。但更具挑战性的任务是如何从复杂的用户体验中检测并提炼出可操作的信息。用户调查和焦点小组通常有助于简化这一流程，但这些举措往往掩盖了人们对市场的真实反应。相比之下，设计师们更喜欢采用观察和询问的方式，通过共情（empathy）来辨识那些用户没有阐明、甚至是没有意识到的潜在需求。正如设计公司Eight Inc.的总裁蒂姆·考博所说：“在这些创新项目涉及的所有决策中，我们就代表了终端用户”。要说明为什么培养与目标客户的共情能力至关重要，Continuum设计公司与宝洁公司重塑帮宝适品牌的合作就是很好的例子。设计师通过观察母亲和婴儿的互动，意识到母亲最为关心的并非尿片本身，而是婴儿的健康成长。获得了这一洞察之后，设计师依据婴儿的不同成长阶段来设计尿片，推出了“襁褓中的婴儿”（黄帮）、“爬行和学步宝宝”（紫帮）等系列产品，而不再是简单地按照年龄段来划分产品。

深层而多样的创意激发（Ideating）：在这一阶段，设计师基于对用户需求的深入了解，充分释放他们的创造力，在把想法付诸实施之前，尽可能多地提出独特的潜在解决方案。而要获得这些多样的潜在解决方案，需要建立一套组织流程来有意识地培育广阔的视角。在这样的流程下，设计师们非但不去规避那些古怪的想法和与众不同的声音，反而要刻意去寻找它们，营造自由和具有趣味性的氛围以促使它们做出贡献。对IDEO来说，趣味性是非常重要的，为此IDEO专门建立了玩具实验室（Toy Lab），设计师可以在项目实验室内通过与只有18个月大的婴儿玩耍来构思和测试自己的作品。

快速且低成本的反复测试（Iterating）：设计师们明白，在构思阶段获得的大量创意仅仅只是想法而已。他们会迅速将这些抽象的想法用模型具象化，如果不符合期望，他们也会毫不避讳地宣布失败。设计师们认为，失败并不是什么糟糕的事情，反倒是一个学习的机会。利用快速且低成本的模型来测试创造性的概念，即使失败了，也可以帮助设计师们清晰了解这些概念的优势和弱点，并找到新的方向来搭建下一代模型，以此加速项目进程。新加坡设计咨询公司Awaken Group制作的“低分辨率原型”就用堆叠的纸板箱来表示墙壁，这样当客户置身于演示空间时，可以即时地根据客户的反馈来对设计做出改动。

一些企业会说，我们在开发新产品或服务时，都会经历需求洞察、创意激发和反复测试这三个阶段。但究竟是什么因素使得设计公司在创新方面与众不同呢？究其原因，在于他们针对这三个截然不同的阶段采取了以下关键举措：

• 在需求洞察阶段：调整流程和组织要素，从而鼓励以用户为中心的需求洞察；
• 在创意激发阶段：想方设法促成大量具有独特性的想法生成；
• 在反复测试阶段：为快速创作出低成本的测试模型而庆祝。

而成熟企业所面临的挑战，就在于如何协调业务的每一方面，从而使各部门在不破坏原本运营效率的前提下，实施符合自身条件的需求洞察、创意激发和反复测试流程。

回到三星公司的例子：如果一家二线的韩国电视制造商能够借助设计的力量重生为全球最大的消费电子公司，那么设计能为企业带来的变革潜力的确是不可限量的。

面对“互联网+”浪潮、社交网络兴盛、新技术层出不穷以及新兴商业模式带来的冲击，许多成熟企业试图通过“战略性试验”（Strategic Experiment）来寻求创新突破，即将那些具备高增长潜力的业务从公司原有商业模式中脱离出来，将目标锁定在尚不存在清晰盈利模式的新兴行业。这样的举措听上去符合逻辑，企业最初也是信心满满，但在实际操作中却往往十分艰难。那些有可能为成熟企业带来突破性增长的新业务，在启动相当一段时间后总会遇到强大阻力。面对如此的创新窘境，成熟企业如何才能成功实现“二次创业”？

美国达特茅斯大学塔克商学院的戈文达拉扬教授（Vijay Govindarajan）和特林布尔（Chris Trimble）教授在考察了多家公司进行“战略性试验”的管理实践后总结得出：战略性试验是成熟企业保持长期增长的关键，但只有恰当的组织和实施才能让有潜力的创新构想得以启动、成长，并最终发展成为可以持续的新业务。这些新业务通常伴随着高风险、高回报，因此需要采用独特的管理方法。成熟企业创建突破性业务的关键就在于：从构想转向实施、从寻求领导力的卓越转向寻求组织的卓越。

两位教授的研究结果显示，具备高成长潜力的新业务（新企）很少能够同公司中与之最密切相关的原有业务单位（核企）和谐共处。两者相互磨合的关系为新企带来了三项挑战：忘记（forgetting）、借用（borrowing）和学习（learning）。新企必须忘记某些使核企成功的因素，因为新企与核企之间存在着本质的区别；新企必须借用核企的某些资产，因为这是它与那些独立的新创企业相比最大的优势；新企还必须准备好重头开始学习。两位教授详尽阐述了这三项挑战的症状以及应对策略。

攻坚战之一：忘记

新企若想取得成功，首先要忘掉核企的商业模式，即新企必须摆脱过去的观念，重新认识自己的目标客户、自己能够提供的价值以及如何提供这个价值；新企还必须忘记核企环境下那些相对可预测的因素。其次，面对强大的机构记忆（institutional memory），包括那些从过往经历中孕育出的本能、根植于核企商业模式的员工关系、业绩衡量标准等，新企必须从行为上做出改变，重新设计符合自身商业模式的组织架构。

挑战：如果企业面临以下几种情况，那么要“忘记”将会十分困难。

• 原公司只有一种商业模式；
• 公司的所有事业部均处在企业生命周期（创业期、迅速成长期、稳定扩张期、成熟期、衰落期）的同一阶段；
• 核企有一个健全成熟的经营业绩标准，但由于新企的成本结构与核企不同，所以该标准在新企中不适用；
• 公司具有鲜明的企业文化，并在招聘和收购流程中注入了行之有效的社会化机制；
• 长期以来，公司主要都是从内部提拔人员；
• 公司具备一个要求员工对计划负责的强大文化体系。

案例：为了阐述新企如何才能“忘记”，两位教授回顾了材料工程领域的创新先锋康宁公司在20世纪90年代进入基因行业的经历。在整个20世纪90年代，随着生物技术不断进步，以及研究人员为解开DNA之谜不断进行新实验的不懈努力，催生了基因研究人员对DNA微阵列（DNA microarray）这种至关重要的实验器具的需求。依靠在特种玻璃及精微制造方面的世界一流专业技术，1998年，康宁公司成立了康宁微阵列科技公司（Corning Microarray Technologies，以下简称CMT），为基因研究人员提供可靠、便宜的微阵列产品。与原有商业模式不同的是：CMT的销售对象是实验室的高级管理人员，而不是工业制造商；CMT必须强调的是成本和便利性，而不是最高品质；CMT面对的是一个陌生的新兴科学领域，在这个领域中原本的知识产权保护优势将不复存在。同时，CMT还需要在玻璃制造的专业经验与分子生物的专业知识之间做出平衡，它也面对更多的不确定性。

起初，康宁公司想当然的认为，那些曾经令原有业务单位获得成功的因素也同样适用于新公司。因此，CMT虽然拥有自己的生产、销售和市场部门，却与康宁公司共用一个集中管理的研发部门，并沿用同样的研发模式。同时，CMT需要向康宁公司现有的生命科学业务部门汇报。尽管CMT从外部聘请了分子生物学专家，但研发小组的管理者仍是康宁公司内部人员。在最初几个月，CMT还是取得了成功。但很快雄心勃勃的CMT便遇到了始料未及的困难，技术瓶颈、进度落后、人员矛盾、决策争议等问题接二连三，而出现这些问题的根源，正是由于CMT没有做到“忘记”。

两年后，面对资深员工纷纷跳槽的情况，康宁公司的领导者决定重新设计CMT的组织结构，包括任命善于面对不确定环境的新总经理；将CMT的研发部门与康宁现有的研发部门分离；采用更为主观的标准来评估CMT总经理的业绩；CMT的总经理直接向康宁科技总裁汇报。同时，新上任的总经理也采取了一些新措施，外聘分子生物专家负责产品开发和供应商管理、调回外地的CMT员工帮助发展CMT自己的企业文化。

经过历时数月的变革之后，CMT重建了研究、开发、市场和销售之间的关系，并推行一种更具迭代性的创新流程：分子生物学家的地位提升加速了技术进步、有根据的业绩评估实现了对新公司的业绩预测。后来，CMT于2000年9月推出了第一款微阵列产品，客户对该产品的评价是“非常出色”。

策略：通过对康宁公司和其它一些公司进行比较分析和研究，两位教授总结出了6个最佳的“忘记”方法。

• 避免思维狭隘：新企业应聘请外部人员来担任管理要职，尤其是业务单位主管这样的职位。外部人士对“机构记忆”本能的挑战，有助于企业培养新的能力；
• 不以业务规模决定地位：新企的汇报对象至少应该比核企高一个层级，这样才能减轻短期业绩对新企的压力，也才能防止核企把资源囤积起来，不与新企共享；
• 重建不同职能间的互动关系：新企应重新考虑诸如市场与产品开发等主要职能部门之间的互动模式。核企中原有的互动方式一般都不适合新的商业模式；
• 制订新的业绩评估标准：公司不应该用衡量核企的标准来评估新企的业绩。这样做会强化核企的成功模式，而不是新企的成功模式；
• 敢于从更多纬度进行综合判断：公司不应一味地根据计划来评判新企领导者的业绩；
• 倡导谋求成功的新思路：对于何种行为会带来成功，新企的领导者应该形成一套独有的信念，并反复强化这些信念。核企的信念可能不适合新企的环境。

攻坚战之二：借用

独立于核企之外的新企最容易做到“忘记”。但完全脱离核企也是不明智的，因为核企拥有大量新企可借用的有价值的资源。这些资源包括：品牌、销售关系网络、生产能力等独特资产，以及招聘政策、会计制度、采购流程等常规事项。如果新企能靠“借用”获得关键竞争优势，也就是公司会向外部投资者重点推介的优势，那就应该这么去做，但不要在有严重冲突的地方建立联系。需要注意的是，新企在借用时应“取之有度”，一旦借用过多，便很难做到忘记。

挑战：如果企业存在以下几种情况，那么要“借用”将十分困难。

• 核企认为新企会吞噬核企的收入；
• 核企认为新企会淘汰核企的某种能力；
• 核企认为新企会损害核企的至关重要的资产，如品牌或客户关系；
• 在领导者的率领下，新企的收入虽在不断增加，但亏损额也在不断上升；
• 资源稀缺，或者当核企处于低迷时期时资源变得稀缺；
• 核企的管理者不熟悉处于企业生命周期不同阶段的业务单位的不同需求；
• 事实证明，要在核企和新企这两种完全不同的组织间建立信任感是很困难的；
• 核企的管理者会嫉妒新企，当新企开始获得分析家、媒体、外部咨询师或公司CEO的公开认可时，往往会出现这种情况；
• 双方对新、老公司的能力各执一词，靠双方这种态度很难建立起健康的竞争机制，而且很容易破坏相互之间的合作；
• 核企对流程的效率有严格要求，不愿意为了新企的利益而改变流程。

案例：纽约时报进入互联网世界的经历证明了“借用”之难。1995年，纽约时报成立了互联网业务部“数字纽约时报”（New York Times Digital, NYTD）。最初，互联网业务运作与报纸运作是交织在一起的，NYTD的运作模式就是“把报纸搬到网络上”，尽管NYTD早期也推出了许多花样，但还是很快就被竞争对手追上。

接下来不久，公司决定进行一次彻底的组织大变革，它选择了与康宁公司类似的方法：NYTD的主管开始直接向公司总裁汇报、NYTD开始组建自己的领导团队、外聘大量具有互联网经验的人员、改变原先的计划模式和绩效评估指标等，并重新定义自己的企业文化和价值观。随之而来的是NYTD创造力的大爆发，NYTD的员工认识到自己服务的读者和广告客户与《纽约时报》不同，要满足的需求也不同，因此在收入来源和内容提供上做出了不同于《纽约时报》的研发。

糟糕的是，组织变革在促使NYTD“忘记”的同时，也阻碍了它的“借用”。对NYTD来说，《纽约时报》的品牌烙印和对现有广告客户群的“借用”是至关重要的。但就在内容生成和销售流程这两个关键业务合作中双方引起了冲突，并引发破坏作用。为了避免矛盾、建立有效的协作关系，纽约时报高层管理团队承认矛盾，并主动介入管理：公司总裁密切关注两者的关系，必要时加以干预；在对管理者进行个人业绩评估时，强调跨业务部门协作的重要性；大多数情况下放权于NYTD，社论部分除外。2001年，NYTD开始赢利，到2004年，其年收入约为1亿美元，利润超过3000万美元。

策略：总之，如果新企能充分利用核企的资产，那么它获得成功的机会就更大。然而，其中的重要原则是只借用核企的最大优势，并保证高层管理团队能够监督和推动这个过程。通过比较纽约时报公司与其它研究对象的做法，两位教授发现了6个最佳的“借用”方法：

• 调和“忘记”与“借用”阴阳平衡：只将核企的关键竞争优势“借给”新企。不要在有严重冲突的地方建立联系，也不要在IT或人力资源部门建立联系；
• 寻求共同点：找到新企与核企共同的价值观并不断强化。高层管理团队可以培养一种由比较普遍的价值观构成的“折中文化”（meta-culture），从而推动二者的合作；
• 慎重制订激励措施：改进对个人的激励措施以促进协作。在对核企的管理者进行评估和奖励时，应该增加一项指标：是否愿意与新企合作。如果激励措施力度较大，则要避免与核企的短期业绩联系太紧；
• 拉拢核企：为了消除核企总经理的抵触情绪，新企在向其借用资源时应尽量不让对方难受，让他把精力都集中在核企上。如果新企借用得太多，则要对核企的资源进行补充；
• 提防冲突：指派一名高级主管来留心新企与核企之间的冲突，并在这种冲突开始起破坏作用时进行干预；
• 抬高新企的地位：除非新企会损害核企的某项资产（特别是品牌），否则就该放权给新企，让它与核企互动。

攻坚战之三：学习

由于战略性实验的不确定性，新企总是会遇到一些未知因素，然而真正决定新业务成败的，就是这些新商业模式本身所固有的诸多不确定因素。因此，新企领导者的首要任务是：学会预测新企的经营业绩。这恰恰也是三项挑战中最为困难的一项。对于新企而言，一个重要的学习过程就是对预测与实际结果之间的差异进行分析。这种分析必须是公开、公正的，同时也必须是迅速、周密和规范的。

挑战：如果企业存在以下几种情况，那么“学习”将非常艰难。

• 新企的领导认为新企急需抢占市场，因此没有时间做计划；
• 公司制订的计划一向要求详尽和精确；
• 公司一贯要求各业务单位采取统一的计划方法；
• 新企的业绩数据（财务数据除外）很难收集，或含糊不清；
• 新企的业务性质要求新企一旦做出重大承诺就不可更改，因此新企几乎没有可能改变发展发向；
• 公司会严厉处罚那些没有达到计划目标的管理者；
• 整个公司都认为：有那么一个或几个业绩衡量指标是非常重要的。公司的高级管理人员用同样的指标来评估新企，尽管这些指标对新企来说可能是无关紧要的。

案例：两位教授在研究了多家企业后，发现没有哪家公司实施了一套扎实的学习流程来帮助企业快速掌握关键的未知因素，他们更多的是获得了对失败经验的提炼。这里，以孩之宝交互公司（Hasbro Interactive）的故事来揭示学习过程中可能存在的若干陷阱。1995年，由于个人电脑的普及以及多媒体功能的迅速扩展，孩之宝公司的传统游戏业务，如“拼字游戏”、“大富翁”等标志性品牌面临着威胁。而孩之宝公司以此为机遇，创建了孩之宝交互公司。由于孩之宝交互公司采取与孩之宝公司截然不同的组织结构，并且只在最需要的地方与核企建立有限的联系，所以它顺利地闯过了“忘记”和“借用”这两大难关。但很快它就在学习方面遇到了麻烦。

孩之宝交互公司在打开局面、获得赢利之后，便开始雄心勃勃地计划在1998年实现16000万美元的收入。为了达到这个目标，在1998年初孩之宝交互公司采取了一系列措施，包括购买电视节目游戏制作许可权、购买老电子游戏所有权、收购其它电子游戏生产商、开发孩之宝交互公司自己的品牌等。1998年孩之宝交互公司再创佳绩，但在这种情况下，孩之宝交互公司追求成长的方式却给自己的业务带来了大量额外的未知数：是否具备独立研发产品的能力？将其它公司的产品转变为电子游戏是否像转变自己的游戏那样顺利？电子游戏玩家们会在多长的时间内转向互联网？孩之宝交互公司本应该借助一个有效的学习流程来尽快弄清这些问题以及其它一些未知因素。但是，它没有这么做，却提出了一个更大胆的目标：三年内收入达到10亿美元。

随着“达到10亿美元”的目标成为孩之宝交互公司所有人的共识，孩之宝公司进入了衰亡期。1999年底，孩之宝交互公司出现了数千万美元的亏损，由于无法迅速恢复赢利能力，终于在2000年末，管理团队无法忍受额外亏损，将公司以低价出售。如果孩之宝交互公司能够从一开始就将学习流程纳入日常管理，那么就会意识到那些不见效的举措，并将资源运用在可以促使成功的做法上。导致孩之宝交互公司忽视预测的原因包括：没有理解预测的重要性，认为预测都是不准确的；以一年作为公司的整体计划周期，导致学习速度极为缓慢；孩之宝原有公司强加的短期利润压力；孩之宝交互公司的计划责任人不给自己的预测留下一点调整余地；以及CEO在不经意间使预测变得僵化。

策略：在新企面对的三项挑战中，“学习”这一项是最难的。它要求企业抛弃那些已得到验证的、规范的、严格的计划方式和行动方式，转向一种全新的，但同样规范和严格的方式。若想促进有效的学习，需要注意以下6点：

• “不要想让油和水溶在一起”：在评估新企和核企的经营业绩时，要分头举行会议。而且开会方式必须有所区别；
• 重视预测：确保参与新企计划工作的高级管理人员懂得提高预测能力的重要性，并且懂得一旦预测被忽视、被人为操纵或变得僵化刻板，那么这一整套学习流程可能会出现偏差；
• 打消防御心理：不要根据业绩结果来评估新企的领导者，而要根据他的学习能力和做出正确决策的能力进行评估；
• 少一些，快一些：计划要做得精简，做得频繁。每个计划周期都能创造一个学习机会，因此需要增加做计划的频率，简化计划的形式和内容，注重关键未知因素；
• 从新的角度进行分析：对预测的趋势和实际的趋势进行对比。由于战略性试验是动态的，所以，与当前的结果相比，其变化幅度常常是更有价值的信息；
• 衡量不知道的东西：辨别哪些指标对认清关键的未知因素最有帮助。这通常是一些非财务指标，并且很少是核企中最受关注的那些指标。

从起步到赢利，新企在磕磕绊绊中成长，在此过程中上述三项挑战会始终存在，且三者并存。要想将突破性的创新构想转变成突破性的增长，就必须能忘记、会借用、善学习，同时也要清晰了解这三者之间的关系，掌握它们之间的平衡，使之相互制衡、相互补充。对目前急于实现创新转型的成熟企业而言，更需要明白的是：对创新带来更多约束的是组织的灵活度，而非技术或创造力。

本文根据哈佛商业评论经典文章《Building Breakthrough Businesses Within Established Organizations》一文编译，原文发表于《哈佛商业评论》2005年5月号。