导读：
面对全球经济一体化、互联网革命、新兴企业颠覆式创新等力量的强势冲击，许多企业都在积极寻求变革以应对激烈的市场竞争、突破企业的增长瓶颈。然而，在变革管理理论完备和实践充足的今天，能够在组织变革领域达成预期目标的企业依旧是少数。根据IBM公司2015年《成功变革之路》的调研结果显示，在近1400名负责企业内部变革设计、发起或实施的人员中，只有20%的受访者反馈他们以高成功率实现了变革目标。而大多数企业在引进新技术、组织缩编、组织重组、重塑企业文化等方面仍然面临挑战。

我们推荐哈佛教授迈克尔•贝尔（Michael Beer）和尼汀•诺瑞亚（NitinNohria）这篇题为《破解变革密码》的文章，希望通过对经典的变革管理理论进行再学习、再探究，帮助企业洞悉企业变革的实质和有效程序，真正掌握企业成功变革的密码。

什么是E理论与O理论

1998年，哈佛商学院举办了一次“破解变革密码”的研讨会，对过去十年间许多美国企业在组织变革中遇到的障碍进行了专题研究。在此次会议中，理论学者和企业专家进行了变革案例分享、变革最佳实践分析、变革模式研究等关于有效管理组织变革的理性探讨。以此为基础，哈佛教授迈克尔•贝尔（Michael Beer）和尼汀•诺瑞亚（NitinNohria）撰写了一篇题为《破解变革密码》的文章，提出了变革实践中的两个基本理论：E理论（以经济价值为驱动力的变革）和O理论（以组织能力发展为驱动力的变革），探讨了这两种变革策略的差异，并阐述了将两种策略相融合的“刚柔并济”的变革管理模式。

“E理论”（Theory E）指的是以追求经济价值为目标而推动的变革，这种“刚性”变革方式通常涉及财务激励、大幅裁员、缩编及组织重组等举措。同时，股东价值是衡量企业变革成功的唯一标准。例如1991年，当威廉•安德斯（William A. Anders）被任命为通用动力公司（General Dynamics）执行长时，就采用了追求最大经济价值的E策略。面对无法避免的改革痛苦，安德斯在三年内共裁掉了七万一千名员工，其中四万四千人是被撤销的七个事业部的员工，二万七千人则是通过裁员和遇缺不补等方式裁撤。由于面临着金融市场要求企业快速转型的巨大压力，在美国企业中E理论的变革策略比O理论的变革策略运用更为普遍。

“O理论”（Theory O）指的是以建立组织能力为目标而推动的变革，这种“柔性”变革方式通过变革的渐进式过程塑造并强化企业文化，包括员工行为、态度、能力和承诺。同时，组织从经验当中学习的能力，是衡量企业变革成功的标准。采用O策略的公司通常与员工之间维持着强有力、长久、注重承诺的心理合约。例如惠普科技公司（Hewlett-Packard），当其经营绩效在1980年代走下坡路时，即采用了O策略推动变革。一般而言，亚洲及欧洲企业更倾向于采用O理论的变革策略。

企业在管理组织变革时，极少仅采用一种理论，通常都是两种理论配合着使用。这种将E理论和O理论相结合的方向是正确的，但在实际操作中，要将两种截然不同的理论完美融合、交互应用却非易事。迈克尔•贝尔和尼汀•诺瑞亚教授的研究结果指出，确实有方法可以化解这两种理论的对立关系，使得组织变革在发展组织能力的同时，也可以满足股东的要求。但要促成E策略与O策略从对立到融合的成功转变，则首先需要了解它们在管理组织变革中有哪些具体差异。

E理论与O理论的操作差异：两家企业的案例

为了比较E理论与O理论之间到底存在多大的差异，两位教授具体分析了六个变革纬度（目标、领导方式、重心、流程、激励机制、外部顾问角色），并以两家业务类型相似、但分别采用了其中一种变革理论的纸业公司为例，从这六个纬度来说明E理论与O理论在实施组织变革中的具体差异：史谷脱纸业（Scott Paper）采用E理论，成功提升了股东价值；冠军国际（Champion International）采用O理论，促成企业文化彻底转型，员工生产力及对公司的承诺也双双提升。下面比较这两家公司的变革方案：

1. 目标
史谷脱纸业的CEO艾尔•邓列普（Al Dunlap）认为股东是公司最重要的利益群体，企业经营的目标是扭转股东价值下跌的趋势。上任之初，邓列普就裁减了一万一千名员工，并将一些不赚钱的事业部出售。从股东角度来看，邓列普的成就着实惊人，在短短二十个月内，他就让史谷脱纸业的市值翻了三倍，从1994年的三十亿美元左右，提升到1995的九十亿美元左右。金融市场对邓列普的改革成绩赞誉有加，并将史谷脱纸业所采取的变革措施视为改善股东报酬率的典范。

冠军国际公司的改革努力却与史谷脱纸业的做法大相径庭。该公司CEO安德鲁•席格勒（Andrew Sigler）也认识到强化经济价值的重要性，然而他坚信，适当改变管理层、工会及员工的行为，才是达到强化经济价值目标的最佳途径。席格勒与他的同僚拟定了一套价值观与原则来培养员工的能力，并坚信只有借着提升团队合作与沟通等组织能力，才能提升员工的生产效率，进而公司的利润率也会相应提高。

2.领导方式
信奉E理论的领导者，总是习惯用自上而下的传统方式来管理变革。变革目标由领导订定，连管理团队的成员都未提供什么意见，更不用说邀请公司的基层人员参与。邓列普本人是史谷脱纸业组织变革的总司令，而大多数未被辞退的经理人都不得不认同邓列普的经营理念：股东价值才是公司首要目标。

反观冠军国际，自下而上的参与式变革管理则是该公司推动改革时的成功关键。席格勒与他的同僚费尽努力，使公司员工在情感上认同公司为提升绩效所投入的一切努力。公司支持各工作团队拟定价值说明书，连产业工会成员也获邀参与提供意见。公司更鼓励员工主动找出问题，并自行加以解决。

3.重心
在E型变革中，领导者一开始就把重心摆在如何简化组织“硬件”（组织结构与组织系统）上。这是领导者自上而下最容易改变的要素，也最容易看到财务方面的收益。邓列普采取的所有措施都关注于组织重组，力图缩小公司规模、精简组织结构。例如，邓列普卖掉部分业务和资产，并把史谷脱纸业的许多业务功能，从福利与薪资管理、绝大多数的管理信息系统、部分技术研究功能、医疗服务、电子行销、直至保全业务等等，全都外包出去。

相反的是，实施O理论的领导者一开始就把重心放在如何建造组织的“软件”（文化、行为与员工态度）上面。冠军国际运用一套价值体系或原则来指导员工行为，以此创造出员工的感情寄托并获得员工承诺。在十年改革期间，冠军国际公司不仅未裁员，反而鼓励经理人与员工共同重新检视自己的工作实务与行为，以研究如何提高生产力及产品品质。这种避免裁员的做法，有助于形成彼此信任和注重承诺的企业文化。在新的企业文化形成后，冠军国际公司才进行组织结构重整，将原先以功能来区分业务的层级式组织结构，调整为授权给员工、以顾客为中心的矩阵式组织结构。

4.流程
E理论认为在实施组织变革之前，一定要拟定出一套清晰、全面并适用于整个组织的行动计划，如此方能促进组织内部协调，并增强顾客、供应商及投资人对公司的信心，最后才有可能打赢改革的战役。基于该行动计划，领导者可以在最短时间内采取激励措施，让各事业部门行动起来；并迫使主管采取铁腕作风，实施一些过去没有人采用过的严格措施。例如，邓列普要求经理人在一定期限内达成一定的具体目标，如经理人未能达成，就有可能被迫卷铺盖走路。

反观冠军国际公司所进行的各项改革，与其说已由领导者事先规划妥当，不如说是逐渐演进成形的。该公司长达十年的改革并没有所谓的计划蓝图。领导者认为，某一个工厂创新的工作程序、价值、或文化变革，可通过公司的现有系统由其它工厂进行借鉴和调整。在此期间，公司没有指定具体的变革领导者，各工厂经理即是负责推动变革的主角。而公司高层的主要任务则是鼓励各级经理人尝试新事物，向员工散播各种新构想，以及将成功实施了变革的部门经理人调用到相对落后的部门去。

5.激励制度
以E理论为基础的改革方案，通常以财务激励作为奖励经理人的主要工具。例如，员工报酬与财务激励（股权为主）相关。赞同采用该激励制度的人士认为，财务激励能够确保员工和股东的利益目标保持一致。此外，财务奖励对企业高管而言也是完成高难度工作后的一项心理补偿。

冠军国际公司的O理论激励制度则被用于强化企业文化变革的目标，而不是用于推动变革。
基于技能的薪酬体系，以及适用全公司的员工分红计划（gains-sharing plan），有助于劳资双方建立共识，追求同一目标。而相关财务激励只是上述制度的辅助工具，而非用来推动特定的改革方案。

6.外部顾问角色
E理论变革策略往往相当仰赖外部顾问。公司希望外部顾问能够为企业带来创新构想，并提供各种新方法协助观察和经营企业。外部顾问可以帮助CEO解决迫在眉睫的问题，并协助设定变革事项的优先级。另外，当CEO受到金融市场猛力抨击时，外部顾问也可以适时提供策略及心理上的支持。以史谷脱纸业为例，邓列普聘请外部顾问找出了许多不易实行但可以节省成本的方案，并在随后一一施行。

以O理论为基础的变革管理很少重用外部顾问。冠军国际公司聘用了少数顾问，但其工作只是协助经理人与员工自己完成业务分析和拟定解决方案。外部顾问在工作中当然也有自己的想法，但他们不会直接提出一套改革方案、制定任何解决方案、或是鞭策员工照做，而是引导公司施行一套发现和学习的流程，让公司以一开始所无法预见的方式重塑企业文化。

两家企业的变革效果与启示
史谷脱纸业和冠军国际在进行了数十年变革之后，各自呈现了不同的变革效果。史谷脱纸业的CEO虽然使股东报酬增为三倍，却未能建立让公司保持竞争优势所需的能力，包括承诺、协调、沟通及创造力。1995年，邓列普被迫把史谷脱纸业卖给老对手金百利克拉克公司。
而冠军国际虽然在大多数经营绩效衡量指标上已成为行业领导者，但十几年来，其股东所持有的股票价值一直没有显著地提升。最终，在2000年，冠军国际只能以一点五倍于原始股价的收购价被卖给了芬欧汇川（UPM-Kymmene）。

从这两家制纸业公司的变革案例可以发现，仅依赖单一理论进行变革是有局限性的。可以预想的是，长期执行E型变革策略的公司势必会因为长期忽视公司核心能力与文化建设，而使企业缺乏持久的竞争优势，最终无法维持一贯的绩效。同样的，长期执行O型变革策略的公司由于遵守对员工的忠诚与承诺，无法下定决心进行大刀阔斧的改革，即便是提升了员工的生产力，也因无法达成股东期望的绩效，遭到金融市场的淘汰。而只有有效结合“刚性”和“柔性”变革方法的公司，才能既在企业盈利能力与生产力方面大有斩获，又建立起持久的竞争优势。那么，如何才能将两套看似相悖的变革理论很好地融合在组织的变革管理中，充分发挥其各自的优势呢？下文将对如何成功化解E策略与O策略之间的紧张关系给出答案。

让E理论与O理论和谐共舞

虽然E理论和O理论貌似互相矛盾、不可调和，但实际上，成功的变革一定是整合两者的结果。否则，E理论所取得的成功也只是暂时的成功，O理论则由于缺乏足够的理性而难以适应企业快速变化的要求。所以，组织变革需要实施一种既能迅速提高经济价值，又能培养组织能力的混合型变革模式。迈克尔•贝尔和尼汀•诺瑞亚教授对大量企业案例进行分析后，归纳出以下几种混合变革模式：

依次实施E策略和O策略
这是企业结合E理论和O理论管理组织变革最常见的做法，而不同的实施顺序也会大大影响最终的变革效果。以通用公司为例，CEO杰克•韦尔奇在变革中先实施了E型组织重整策略，包括要求所有事业部在所属行业必须取得第一或第二的地位，否则就对其进行整顿、出售或关闭；大幅缩减管理层级，百分之六十的员工被迫卷铺盖走路。在精简组织之后，韦尔奇开始引进O型变革策略，企图重塑通用的企业文化，包括推行“无边界”组织，所有事业部负责人必须接受下属的公开挑战；鼓励开放式的沟通和及时透明的反馈，打破企业的官僚层级。显而易见的是，通用公司在韦尔奇的带领下取得了巨大的成功。

相反的，先应用O理论、再推行E理论的企业，其变革结果却可能大不相同。如上文提及的冠军国际公司，在推行O理论多年之后，转而雷厉风行地实行Ｅ理论，成功机率非常低。因为公司多年来苦心和员工缔结的心理合约及互信的文化，与残酷的裁员与缩编措施大相径庭，员工难以接受这样的突然转变，认为公司背信弃义。因此，最不容易取得成功的变革方式就是先实施O型变革、再实施E型变革。

总的来说，无论采用以上哪一种变革顺序，推动两阶段式变革一定需要花费很久的时间。另外，推动这种变革，可能须要先后聘请两位领导风格与经营理念迥异的CEO，且也难以完全平衡两类变革策略在交替时产生的动荡。

双管齐下，同时实施E策略和O策略
虽然相比较采用两段式变革策略而言，同时实施E策略和O策略显得更为困难，但这恰恰是组织变革最有效的一种方法，更有可能成为企业持久竞争优势的来源。两位教授以英国零售连锁店阿斯达（ASDA）为实例，证明领导者的确可以将两种理论取长补短，从而兼顾企业变革的“刚性”和“软性”需求。1991年12月，亚奇•诺曼（Archie Norman）接任这家英国零售连锁店的CEO时，该公司已濒临破产。诺曼一上任，便立即大幅裁员、精简管理层级，同时陆续卖掉一些不赚钱的事业部。这类强硬做法，通常会在员工之间制造不信任感，也会造成员工与上司疏离。然而在诺曼担任CEO的八年期间，阿斯达却以互信、坦诚的气氛著称。一向以企业文化闻名的沃尔玛（Wal-Mart）也对阿斯达赞誉有加：“它比我们更像沃尔玛。”下面将从变革的六个纬度来探讨，阿斯达是如何化解Ｅ理论与Ｏ理论之间的冲突的。

目标：明确兼顾经济价值目标和组织能力培养目标。诺曼接任阿斯达CEO时，就对素未谋面的经营团队明确表达想要同时采行E策略与O策略进行改革。同时向员工们表明公司经营的首要目标就是确保股东价值，还要保证公司能够永续经营，而实现这个目标既需要重组组织架构以强化股东价值，也需要塑造自下而上、积极响应的企业文化。诺曼在后续的变革执行中，巧妙化解了两者的冲突。

领导方式：高层设定方向，鼓励下层积极参与。诺曼上任之后，通过在高层设定总的变革方向而激活了组织变革过程，除了制定变革的总体目标与原则，也拟定了各项策略，如“天天超低价”、“策略实验店”等。在全面推动变革之后，诺曼把部分权利下放至各个分店，并发起了一系列变革活动鼓励各级别的员工发现问题并找出问题的解决方法，鼓励经理与员工坦诚沟通，鼓励员工发抒己见、提出各种好的构想。

重心：改变组织结构、重塑企业文化。综合运用E理论和O理论要求领导引导员工投入变革，动员员工对于组织结构重新设计的支持和承诺。就E层面而言，诺曼着重于组织结构重组，他精简了管理层，开除了当初制定错误决策、造成阿斯达损失惨重的首席财务官，同时宣布暂时冻结全公司上下所有人的薪资。但另一方面，从推动变革计划开始，诺曼就向资本市场发出了警告，从而为实施O策略争取时间。在转型的最初几个月，诺曼3/4的时间都在扮演人力资源总监的角色，减少组织层级，让公司变得更公平、更透明，重塑企业文化。

流程：培养员工的自发性。在阿斯达的转型过程中，从未将员工培养计划、全面品质管理、自上而下的文化变革等作为变革的重要步骤，而是让每个事业部以试验性的方式进行自然变革和演进。例如，为了促进学习，阿斯达先设置了三家创新实验店，渐渐的这几家店的创新模式迅速传播到所有的200多家店。同时，公司也鼓励分店经理就商店布局、员工角色及产品种类等，进行各种实验，因此每家店在开始重组时都对学习到的原始的创新进行了一定程度的修改。这种通过实践摸索来变革组织和员工管理方式的举措，让管理层和员工都学到了新的知识和技能。

激励制度：利用激励手段来强化变革而非推动变革。在推动变革时，不得不承认薪酬激励是一把双刃剑。金钱的确可以激励经理人，使他们集中精力，但同时也会阻碍组织发展团队精神、员工承诺和学习能力。因而在综合运用E理论和O理论时，激励方法主要用于保留员工，而不是用来直接激励他们接受变革。公司应该鼓励员工积极参与变革，从而加强他们对改革的承诺，而可变奖金则用于奖励他们对变革所做的承诺。阿斯达向高管提供股票期权，并为全体员工制定了员工持股计划。此外，分店员工可获得基于公司绩效和分店绩效的两部分的奖金。最后，薪酬作为一种手段，代表了公司和个别员工在价值上的公平交换。但在诺曼看来，薪资并不是激励员工进行改革的关键因素。

外部顾问：作为专家资源支持变革，赋能于员工。外部咨询顾问往往能提供公司所欠缺的专业知识和技术，在改革的初期阶段尤其如此。综合运用E理论和O理论的实践者充分认识到咨询顾问的主要角色是支持而不是推进公司变革。而公司管理层的任务，则是担负起推动组织改革的领导责任，同时思考如何善用这些资源。例如，阿斯达在变革之初就只有限地聘请了四家顾问公司，这些顾问与管理层并肩作战，帮助提升其变革领导力。为了避免对咨询顾问产生过度依赖，诺曼还刻意降低了顾问的参与频率。

阿斯达在管理组织变革的过程中，很好地融合了E理论及O理论的矛盾之处，并成功整合了两者，最终以有利于股东和员工的方式完成了企业转型。至1999年，阿斯达的股东价值已增至原先的八倍。在“刚柔并济”的变革模式中建立的组织能力也为阿斯达提供了持久的竞争优势。反观单一采用E理论或O理论的两家纸业公司，邓列普无法为士气低落且经营不善的史谷脱纸业建立这种优势，席格勒也无法为摇摇欲坠的冠军国际公司建立这种优势。最终，邓列普被迫把公司卖给老对手金佰利，席勒格的冠军国际公司也被低价卖给了芬欧汇川。再看阿斯达，诺曼在1999年为其找到了一位友善且企业文化高度匹配的购买者，沃尔玛愿意为阿斯达费尽千辛万苦所建立的组织能力支付高的溢价。

E理论与O理论的融合运用帮助阿斯达成功完成了变革，并获得了丰厚回报。这种变革模式也同样适用于任何想要在当今市场中建立持久竞争优势的企业。但要获得这种持续的竞争优势，企业首先必须要有意愿、且有能力持续长期地发展组织能力，同时密切关注股东价值。E理论与O理论的和谐共舞，将助力企业立于不败之地！

附表：从企业变革的六个维度比较E理论、O理论以及两种理论相融合的变革方式

本文基于哈佛商业评论文章<Cracking the Code of Change>一文编译。