金融业以缜密的程序和严格的控制系统而闻名，设计公司则恰恰相反，给予员工相当的自主权。大型组织相互合并以达到规模效益，但它们有时也会拆分事业部以让其更加灵活。

为什么组织之间如此不同？多样性的原因，在于组织结构会对组织的表现产生很大的影响。这就是为什么一些公司凭借严格的控制系统获得成功，而其他试图复制这种结构的公司却得到了惨痛的教训，这也是为什么初创公司必须在成长过程当中，在战略和环境的变化中不断调整其组织结构。

成功的组织往往都掌握了整合和协调关键的内外部要素的最佳组织结构，并且理解在不断前行的道路上反复回顾和重新设计组织结构的重要性。但是在那么多要素的组合当中，如何确定特定情境下最好的组织结构应该是怎样的？

根据著名管理学大师亨利•明茨伯格的理论，一个组织的结构从组织的战略出发，受外部环境影响，同时也在内部自我建构。如果这些要素能够完美匹配，就能创造出表现优异的组织，如果不能，那么组织将可能会遭遇危机。

明茨伯格定义了几种主要的、成功的组织结构，公司管理者可以以此为参照，反思公司的结构是不是和所处的情境完美匹配，如果不是的话，是时候开始思考如何做出改变了。

明茨伯格的组织类型：
1. 创业型组织（Entrepreneurial Organization）
2. 机械型组织（Machine Bureaucracy）
3. 专业型组织（Professional Organization）
4. 事业部组织（Diversified Organization）
5. 创新型组织（Innovative Organization）或灵活型组织（The Adhocracy ）

以下将对每种组织类型进行具体介绍。

创业型组织
这类组织有简单的、扁平的结构，由一个大的工作组和几个领导者组成，一个由所有者全权控制的年轻公司就是这种组织类型最常见的例子。和其他类型的组织相比，这类组织还未结构化、相对不正式、缺乏规范，但这种状态也使得它能够更灵活。

创业型组织是快速、灵活、精简的，很多公司都想要模仿这种组织结构。然而，当组织不断成长，这种结构往往不再适用，因为处于决策中心的领导者会负荷过大，做出一些不恰当的决策，权力的分散是必须的。如果公司的成功高度依赖于一个或两个杰出的个体，那么一旦他们退出，公司就将面临巨大的风险。

机械型组织
机械型组织最大的特点是有标准的规范，有许多例行工作和流程及相对集中的决策权。工作根据所需的职能明确划分给各个部门，具体工作会被定义清楚，组织内部常常对流程进行分析以提高效率。机械型组织有严密的垂直结构，各个职能部门由顶层管理者控制，但是职能部门的正式化会逐渐指向专业化，这可能导致职能部门的目标与公司整体目标相冲突。

这些组织比较高效，它们的成功往往高度依赖于规模经济。大型工厂是机械型组织的典型代表，政府部门和提供一些日常事务的服务公司也是如此，如果遵从特定的章程或精确的说明在组织中是十分重要的，那么机械型组织结构就较为合适。

专业型组织
根据明茨伯格的理论，专业型组织也是官僚化的，专业型组织和机械型组织的最关键差异在于专业型组织依赖受过高度训练的专业人士，这些人希望掌控自己的工作，在高度专业化之后，决策过程就被去中心化了。当组织中拥有数量庞大的知识型人才时，这个结构就非常典型，比如大学、律师事务所、会计师事务所等。

尽管这些组织的主要生产力是专业人士，他们拥有很强的自治自主权，但专业型组织依旧十分复杂，有很多的规则和章程，这使得它也保留了一部分机械型组织的效率优势，在这些组织内从事支持性工作的人也通常遵循机械型组织结构。

专业型结构也存在明显的不足，因为权力层层下放，高层管理者的控制权被削弱，因此在专业型组织中推动变革将比较困难。

事业部组织
如果一个组织中包括不同的产品线或者业务，那么它很有可能采用事业部结构。事业部结构由一个集中的指挥部和一些自治的分部组成，这些分部不仅独立进行决策，而且还有自己独特的结构。大而成熟的组织往往会采取这种组织类型，它们拥有许多品牌，生产众多产品，或者在不同的区域运营，任何一种情况都可以成为事业部组织的基础，尤其是当公司非常庞大，难以集中做出有效决策时。

与机械型组织相比，事业部组织结构的优越性在于它允许各个事业部的管理者保有更多的控制权，也承担更大的责任。同时将日常的决策去中心化，使得公司中心团队能够专注于更长远的战略规划。

事业部组织最显著的劣势在于资源和活动的重复浪费，不同的事业部可能会因为争夺有限的公司资源而发生冲突。而且这种组织形式往往不灵活，所以比较适用于稳定不复杂的情况。

创新型组织（灵活型组织）
到现在为止，所提到的组织结构都适用于比较传统的组织。然而在新的产业当中，公司需要创新，并且常常需要应对临时性的事务。在这些组织里，无论是科层分工、权力下放、还是集中控制，都远远不能满足需求。

电影制作、咨询项目、药物研发，这些项目导向的产业往往会使用这种结构，公司引入各个领域的人才来组建具有创造力和特定功能的团队，决策权是分散的，视项目需求而定。
创新型组织的明显优势在于它保有一个中心人才池，当需要解决问题时，人们就被分配开来，以高度灵活的方式进行工作。随着项目的开展和终结，员工就在各个团队之间转移。因此，创新型组织能够对变化快速地做出反应，以聚集能够应对新的挑战的专家。

但创新型组织同样面临许多挑战。当权力分配十分模糊的时候，容易产生冲突，导致组织难以控制，应对快速的改变对员工来说非常具有挑战性，因此人才成为了关键的因素。然而，考虑到运营环境的复杂性和多变性，创新型组织结构依然是一种常见的选择，受到需要高度灵活性的年轻组织的欢迎。

结语
从来都没有什么完全“正确”的组织构型，所以理解组织结构和组织特点的相关性就显得尤为重要。明茨伯格对各种组织结构给出了实用的描述，这些适用于不同环境的组织结构没有一个是理想的，而且只是现实中存在的组织结构的简化版。在实际应用当中，公司将几种组织结构的要素结合使用是非常常见的。

当管理者考虑公司的组织结构时，需要从公司的实际情况出发，分析环境，评估内部需求和能力，从而确保组织结构与这些要素相匹配。

谈及企业的组织结构，人们通常想到的是：我所在企业的组织设计是否合理？如何衡量其合理性？良好的组织设计应该是怎样的？与不理想的组织设计的差异又在哪里？

很多人把组织设计等同于组织结构，而事实上，组织设计比单纯的组织结构包含更多的内容：组织设计是将组织结构与组织使命相匹配的过程，它聚焦于工作任务、工作流程、责任、权力相互之间的复杂关系，同时又必须确保以上要素都支持组织的业务目标。

良好的组织设计有助于组织内部的沟通、生产率的提升、并促进创新，它为员工创造了能够有效工作的良好环境。很多关于企业生产率和绩效的问题归根结底，都能追溯至组织设计的问题。一家公司即便是拥有了伟大的使命、杰出的员工、优异的领导力，也有可能因为组织设计不良而经营不善。举个简单的例子，如果一家公司需要以开拓新客户的方式获得增长，但其销售团队的激励指标却仍然是客户保留率，那么公司的业绩将不可避免地受到损害。

下文将首先介绍不同类型的组织结构，再聚焦于组织设计的关键方面，探讨如何通过良好的组织设计来支持企业整体业务目标的实现。

组织设计的重要性

企业如何开展业务？各项业务流程是怎样的？企业内部如何共享信息？企业如何激励员工?这些对组织绩效产生直接影响的要素，正是组织设计所要包含的方面，其中任何一个方面对组织的成功都起着关键影响。

组织设计如此重要，但却经常受到“低效”、“不起作用”的批评。究其原因，在于组织往往处于自然演化的状态，而缺少精心设计的过程。在缺乏计划和干预的情况下，组织设计可能会表现出激励错位、流程缺失、沟通障碍等缺陷。

缺乏计划性的组织设计常常以等级制结构呈现，由于业务主管和经理通常不愿下放控制权，导致这类结构在企业中较为普遍。然而，这类结构存在缺少灵活性、过于耗费资源、不能充分利用关键人才和技能等问题。反之，良好的组织设计则关注于如何取得恰当的平衡：包括恰当的权力管控、恰当的灵活性、恰当的激励制度、以及如何最大化利用人才和其它关键资源。

不同类型的组织结构

组织结构可划分为“等级式组织结构”和更为灵活的“有机式组织结构”两个大类。相较于等级式组织结构，有机式组织结构表现出更多的非正式性、较少的复杂性和更多的情境性，主要依赖于组织内部人员依据环境的变化，主动采取行动来改变工作方式。我们可以从复杂性、正式性、决策参与度、沟通方式这四个维度来比较等级式组织结构与有机式组织结构的差异：

大多数的组织设计中既包含了等级式组织结构的元素，也包含了有机式组织结构的元素。需要强调的是，不同的组织结构之间并没有好坏之分，而重要的是确保组织设计与组织的目标、组织内的人员相互匹配。

常见的等级式组织结构包括：职能型组织结构和区域型组织结构。

在职能型组织结构中，组织的各项职能（包括财务、市场、人力资源等）是完全独立的，每个职能部门都由一个直接向CEO汇报的高管来领导。职能型结构的优势是，在职能技能至关重要的情况下，能够高效工作并实现规模效益；而其主要劣势是职能目标可能最终掩盖组织的整体目标。

在区域型组织结构中，企业依据办公室或客户所在地来组织。每个区域都实行自治，由分管的区域经理向CEO汇报。区域型组织结构的优势在于，各个区域都能集中关注本区域的绩效，从而取得更佳的业务结果；而其劣势是不同区域的职能部门和业务投入可能彼此重复，例如，每个区域可能都有自己的市场部，从而造成市场活动的整体效能低下。

有机式组织结构包括：扁平式组织结构、矩阵式组织结构和网状组织结构；

许多小规模的公司采用扁平式组织结构。它可能只有两到三个层级，员工们往往以一个大团队的方式工作，并向某一人汇报。扁平式组织结构的优势是高效、灵活，权责也较为清晰；其主要劣势是，当企业规模扩大到创始人或CEO无法持续做出所有决策时，这样的组织结构会抑制企业的进一步发展。

在矩阵式组织结构中，人们通常会有两个或更多的汇报对象。例如，某个矩阵式组织中的市场经理既要向其职能部门的总监汇报，也要向其所在区域的管辖领导汇报。矩阵式结构的优势是：组织在专注于取得区域最佳绩效的同时，也共享了职能部门的专业技能和资源；而其挑战则在于双重汇报关系所带来的复杂性。

网状组织结构通常被称为精益结构，该类组织结构拥有集中的、核心的职能部门来运营战略性业务，并根据不同的业务类型，外包或分包那些非核心业务，这可能包括制造、分销、信息技术、市场等职能。网状组织结构非常灵活，并且通常能够应市场需要而迅速调整；其劣势则在于不可避免的管控程度的降低、对第三方的依赖、以及管理外包或分包供应商的复杂性。

制定组织设计决策

在了解了不同类型的组织结构之后，我们来思考如何为当前的业务系统匹配适当的组织结构？不同的组织结构会产生不同的效益，但需要遵循的根本原则是：整体的组织设计必须与企业的业务战略以及业务运营的市场环境相协调，具备恰当的管控程度、恰当的灵活性、恰当的激励制度、以及适合的人才和资源。

以下是我们在制定组织结构的决策时，需要考虑的五个方面：

企业战略：组织设计必须支持企业战略。如果组织追求创新，那么等级制的组织结构将是无效的。而如果企业推行的是低成本、高销量的战略，那么管控严格的组织结构设计可能是合适的。

组织规模：组织设计必须考虑组织规模。一个小型组织可能会因为过于职能化的分工而瘫痪。相反的，一个大型组织则可能通过职能化的部门或团队而获得规模效益。

市场环境：如果企业处在不可预测或不稳定的市场环境中（包括客户、供应商、监管部门的变化所带来的不确定性），那么组织结构需要保持足够的灵活性来对市场环境的变化做出反应。

管控程度：在业务系统中，怎样的管控程度是恰当的？一些业务活动需要特别的管控（例如医院的病人服务、银行的现金交易、机场的维修养护），而其它一些业务活动则在高度灵活的环境下将会更为有效。

激励制度：组织的激励制度必须与业务战略和目标相一致。再次以前文提及的那家需要以开拓新客户的方式获得增长的公司为例，如果其销售团队的激励指标依旧是客户保留率，那么结果必然是销售团队关注于自身的当前利益，与组织的业务目标相违背。

在进行组织设计时，除了组织结构还有许多方面需要考虑，以上仅列举了其中一些最为关键的方面。在企业发展的不同阶段、基于企业的变革需要，对组织设计所包含的各个方面进行重新评估并做出调整将是十分必要的。

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