奢华电影院提供了一种新的视角,即企业如何通过更深刻地理解消费者的需求，从而在被判断为夕阳行业的生意当中寻找到新的机会。

美国和西欧的电影院生意，在1940年达到了顶峰，然后就不断地走下坡路，至今观众已经减少了八成甚至更多。电视是最初的市场入侵者，然后是家庭录像，如今又有了网飞、亚马逊Prime这样的服务，载体也从电视机发展到了手机、平板电脑。在这种情况下，电影院不得不提升他们的服务，给观影者提供其他载体无法取代的体验。

电影院最初的努力是巨大的屏幕和高端的音响设备，营造出一种沉浸式的体验。技术的进步让THX (Tomlinson Holman Experiment ，一种音效标准)，IMAX(Image Maximum，一种能够放映比传统胶片更大和更高解像度的电影放映系统)和3D效果成为可能，这种体验是家庭的设备无法提供的。如今一些影院甚至能够提供4D效果，在这些影院当中，座位会随着画面内容摇摆，还伴随有烟雾、水汽等特殊效果。

奢华电影院的体验

但是技术只是第一步，电影院为了挽回用户还做了更多的事情，而且似乎颇有成效。一些电影院开始提供与传统电影院具有显著区别的服务，这就是奢华电影院（luxury movie theatre）：一到电影院，就会有人引导你到一个有着舒适灯光的区域，桌椅的布局好似一个悠闲的小酒馆。服务员给你一份菜单，这就更像小酒馆了，因为这份菜单完全超出了“可乐加爆米花”这种电影院的传统搭配，你可以在这儿点香槟、披萨、芝士拼盘等等。

你点了一瓶香槟和一份芝士拼盘，香槟上桌时还带着冰桶。这时候电影即将开场，有专人把你引导到影院内场中你的座位上，侍者也很快就把香槟和小食转移到了你的新座位上，每个座位都是航班商务舱的配置，整场最多只接待80位消费者，每个人都拥有非常私人的观影体验。

将自己安放在超舒适的座位上，啜饮一杯香槟，细细品味小食，然后欣赏一部电影，这一切放在一起，是多么特别的体验。许多人在体验过一次之后便把这种电影院列回了周末活动的名单。

如何开辟蓝海

奢华电影院可以说是在“夕阳产业”中发现了一片蓝海，而这片蓝海是通过跨越他择产业的边界来实现的。
欧美的电影院生意之所以不断地走下坡路，是因为有了电视、在线视频业务的竞争，这些形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品。但在最广泛的意义上，一家企业不仅仅与自身所在产业中的其他企业竞争，还与其他产业中生产“他择性”产品或服务的企业竞争。他择品（Alternatives）的概念比替代品（Substitutes）更广，包括功能与形式都不同、而目的却相同的产品或服务。环境优美的公园和餐厅，二者在外观形式上鲜有相似之处，功能也大不相同，前者让人们呼吸新鲜空气、欣赏美景，后者则让人们享受美食。但人们去公园和走进餐厅却可以是为了同样的目的：出门散散心、与朋友聚会。这两者虽不互为替代品，却互为他择品。

技术方面的提升还是仅仅将视线聚焦于“观影”，这可能会吸引那些喜爱动作片或惊悚片，非常在意观影效果的观众，而奢华电影院则是将自身提供的效用从单纯的“观影”转向了“优雅地度过闲暇时光”，这显然对其他的消费者，比如说情侣，或者是希望在观影同时能够享受美食的人具有极大的吸引力。

为了贯彻这个价值主张，奢华电影院采取了跟传统电影院完全不同的价值曲线，以下两图分别是传统电影院的价值曲线和奢华电影院与传统电影院的价值曲线对比。

注：此处订票便捷度为美国市场情况。黑色标记为剔除的元素；橙色标记为创造的元素；绿色标记为提升的元素。

从价值曲线来看。奢华电影院对传统电影院的价值曲线进行了“剔除”、“创造”和“提升”。剔除了传统电影院的“爆米花加可乐”的小食标配，创造了高端餐食这个新的元素，同时对私密度、座位舒适度等元素进行了提升，票价也超出传统电影院一大截。

不论是剔除、创造还是提升，都是围绕着价值主张来展开，并且互相协调。

屏幕和音效自然保持着高品质，为了提供一段“优雅的闲暇时光”，电影院引入了高端的餐食，并且改善了座位的舒适度，高端的餐食需要相应的高端服务，更宽敞的座位和摆放餐食的餐桌占据了不少空间，因此减少了座位的数量，而座位数量的减少又恰好增加了私密性。同时为了不让消费者对奢华电影院的定位产生困惑，爆米花之类的快餐被移出了菜单。奢华电影院的票价，虽然高于传统的电影院，但是跟高级餐厅或是歌剧院的消费比起来却并不昂贵，消费者愿意为此买单。

通过改变自身的价值主张，调整所提供的价值元素，奢华电影院为消费者提供了差异化的服务，也让自身获得可观的收益。各个产业的管理者都可以从这个案例当中借鉴良多，不将关注点局限于产业内，而是从消费者的需求出发，跨越产业的边界，或许就能发现一片蓝海。

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欧洲工商管理学院战略学教授W·钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）在2005年出版的《蓝海战略》一书中论述了企业如何打造基于“差异化”和“低成本”的价值创新战略，开辟非竞争性的蓝海。在过去的十年间，蓝海战略在世界范围内产生了巨大反响，被译成43种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的最高纪录。十年之后，《蓝海战略》推出了新的扩展版本，两位教授在新版中重点补充的内容是：企业在开辟蓝海之后，如何取得持续的成功。

面对已经开创的蓝海，企业应如何确保其战略产生高绩效，并具有可持续性？两位教授指出，关键在于企业的三项战略主张（价值主张、利润主张和人员主张）必须协调一致。具体来说，蓝海战略要获得成功并具有可持续性，企业要能够提供具有吸引力的产品或服务，要能够基于所提供的产品和服务来建立一套能为公司盈利的商业模式；同时还要能够激励员工为公司效力，共同执行战略。换句话说，企业要向购买者提供强有力的价值主张，并以行之有效的利润主张作为支持，而可持续战略的执行则主要依靠具有激励性的人员主张。

从另一个角度来说，这三项战略主张为企业提供了一个组织框架，确保组织以系统的方式来制定和执行战略。如果企业的战略没有充分开发这三项战略主张并确保它们协调一致，则通常只能取得短暂的成功甚至完全失败。这也是许多公司容易落入的陷阱。

让企业的战略主张协调一致

一个成功的可持续的蓝海战略需要三项战略主张相互协调一致，以同时支持“差异化”和“低成本”这两项关键的战略要素。两位教授以英国慈善机构Comic Relief (喜剧救助组织)为例，阐述组织如何通过实现战略主张之间的相互匹配来创建高绩效和可持续的蓝海。

在Comic Relief建立初始，英国的慈善募捐领域早已是一片深红色的海洋，市场高度饱和，充满竞争。任何慈善机构若想要脱颖而出，则必须更努力地组织募捐和策划营销活动。与此同时，公众也对大量要求募捐的团体感到困惑，产生了捐助疲劳。面对激烈的竞争，Comic Relief却能跳出红海，其自1985年发起的“红鼻子主题日”、“红鼻子慈善夜”活动迄今已为基金会募资超过10亿美元。其持续成功的关键，正是围绕“差异化”和“低成本”实现了三项战略主张（价值主张、利润主张、人员主张）的相互协调和高度匹配。

价值主张

传统的慈善募捐通常都是通过激发人们的怜悯心（想想照片上那些忍饥挨饿的孩子们吧）来筹集资金，依靠贯穿整年的活动从高收入捐赠人群那里获得大量捐助。与此不同的是，Comic Relief一年只举办两次慈善活动，且主题都是围绕如何通过有趣的事情来改变世界。

Comic Relief活动的参与方式既便宜又简单：只需花费一美元，购买一个小的塑料红鼻子即可。截至目前，已有超过7000万人参与购买。人们也可以通过向朋友、家人或同事展示滑稽的动作来完成捐助，在捐出善款的同时，也获取了欢乐。不同于传统的慈善组织，Comic Relief对每一次哪怕是微小的捐赠也给予认可，认为即使对于最清贫和最年轻的捐赠者，他们的善举也有助于“改变世界”。

当传统慈善机构想方设法从捐赠者那里获取捐助金时，Comic Relief却着力打造其独特的一年两次的活动体验，以消除捐助疲劳。此外，Comic Relief还秉持将捐赠款100%花费在慈善项目上的“金磅原则”，承诺绝不将善款用于支付机构的日常管理和运营。

以上这些方面共同构成了Comic Relief的价值主张，不仅有趣、明确，也让捐赠者通过一次小小的捐助感受到了极大的不同。换句话说，该项价值主张同时满足了差异化和低成本，无论年龄长幼、收入高低，所有的人都能参与其中。

利润主张

那么，Comic Relief是如何在履行“金榜承诺”的同时，又能支撑机构业务的运营和扩张呢？答案就是，Comic Relief同时还拥有卓越的利润主张，作为对其独特的价值主张的有力补充。

传统募捐活动的形式不外乎举办嘉年华活动、通过邮件或电话向个人征集、运作慈善商店这几种，且每种形式都需要很大的开销。而据估计，Comic Relief砍掉了超过75%的传统募捐活动。具体来说，Comic Relief依靠现有的零售商店出售红鼻子，而不是自己运营慈善商店；通过支持其它慈善机构来开展慈善项目，而不是自己运作项目。因此，其管理成本可以忽略不计。同时，它面向公众的轻松逗趣的募捐方式，也使募捐成本降到最低。众星云集的“红鼻子慈善夜”这一喜剧盛会，花费也几乎为零：网络电视商提供直播时段；名人们自愿捐出自己的服务，并产生令人兴奋的话题传播点来驱动口碑传播；而企业合作伙伴则通过现金或实物捐助来承担主要的运营费用。

简言之，Comic Relief差异化且低成本的利润主张有效地支持了其价值主张。

人员主张

依靠受其价值主张鼓舞的小型员工团体，Comic Relief的人员主张聚焦于激励募捐志愿者、企业赞助者和社会名流，从而确保其价值主张和利润主张的可持续性。

为了吸引大量的募捐志愿者，Comic Relief致力于让人们能够轻松地从募捐活动中获得乐趣和尊重。人们只要两年一次担任志愿者即可，Comic Relief的官网也建议大家通过有趣、逗乐的方式来完成捐赠。当朋友和同事们看到他们在做的贡献时，志愿者们也会感到自豪。

对企业赞助者和社会名流而言，参与该活动也同样方便，何况还能为自身赢得免费宣传的良机。毫无疑问的是，Comic Relief的“金磅承诺”也对他们的积极参与起到了推动作用。

Comic Relief的故事表明，蓝海战略的持续成功是建立在相互匹配的价值主张、利润主张和人员主张之上的。这三项战略主张不仅相互支持，更能够相互强化。

许多企业往往重点关注了其中的一项或两项战略主张，而忽略了其它的部分。任何企业如果只拥有和谐的价值主张和利润主张，缺乏与之匹配的人员主张，则会面临执行失败。同样的，如果只拥有积极的人员主张，但在价值主张和利润主张等战略内容层面比较薄弱，则会在业绩方面表现欠佳。此外，一项或两项战略主张往往较易被竞争对手模仿。但如果具备了全部三项战略主张，要模仿起来则困难的多。

对于所有想要创建具有可持续性的蓝海市场的企业来说，都需要自问以下两个问题：

• 如何使企业的三项战略主张相互支持和强化，以形成一个稳固的、积极的、加强的循环？
• 如何利用强有力的价值主张来强化利润主张，或者如何基于强有力的人员主张来创建稳固的价值主张？

综合以上，创建具有可持续性的蓝海的关键，就是使基于差异化和低成本的三大主张之间互相协调和高度匹配。这样不仅令竞争对手难以模仿，更延长了企业所开辟的蓝海的生命力。这也就是为什么Comic Relief自创立30多年以来，一直能够在蓝海中遨游。而一度成功开辟了蓝海的许多其它企业，却在不久之后便难以为继。

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