欧洲工商管理学院技术与运营管理副教授Manuel Sosa研究了以IDEO为代表的全球顶尖设计公司，总结出这些公司成功创新的三步流程，同时也是三项核心的组织创新技能（简称为3I）：以用户为中心的需求洞察（Insighting）、深层而多样的创意激发（Ideating）、快速且低成本的反复验证（Iterating）。

以“设计思维”方法著称的IDEO公司曾经接受美国广播公司（ABC）晚间在线（Nightline）节目的一个挑战，要在短短五天之内重新设计人们日常使用的超市购物车，IDEO公司最终圆满地完成了任务，这个重塑购物车的过程也淋漓尽致地展现了3I创新流程。

以用户为中心的需求洞察（Insighting）

想要以新颖的方式实现创造价值的创新目标，首先必须寻求创新的机会，即发现用户需求。用户可能并不能明确地阐述他们想要什么，但是他们在特定情境下的实际行动却为设计者提供了最宝贵的线索，这要求设计者从复杂的用户体验中检测并提炼出可操作的信息。

“重新设计购物车”任务开始的第一天，由拥有不同背景的成员组成的IDEO创新团队走上街头，观察普通民众、咨询专业人士。他们分成几个小组，有人到超市采访“资深”购物者、观察人们如何购物，看到了安全隐患（成人和孩子挤在一起）和使用的不便（购物车在狭窄的通道交汇），以及超市员工使用手推车的讨巧办法；有人访问购物车制造商、修理工，了解现有购物车的缺点和维护；还有人前往当地一家自行车商店，掌握最新的设计和材料方面的信息。通过这一整天的“体察民情”，创新团队基本确定了新的购物车要达到的三项目标：让采购更加便捷、让儿童更加安全、防止偷窃。

深层而多样的创意激发（Ideating）

在创意激发阶段，设计师基于对用户需求的深入了解，充分释放他们的创造力，尽可能多地提出潜在解决方案。非但不去规避那些古怪的想法和与众不同的声音，反而要刻意去寻找它们，营造自由和趣味性的氛围以促使它们做出贡献。

第二天上午，创新团队围绕第一天明确的三项目标展开了头脑风暴，经典的集体讨论原则被印在墙上，其中就包括“鼓励奇思妙想”和“不妄下结论”。成员们拿出带有各种颜色的便利贴和小玩意儿，以便刺激情绪，让各种新奇的想法充实大家的头脑。经过几个小时的讨论，当几百种奇异的点子和草案挤满了墙壁之后，大家开始投票选举最棒的设计，同时要注意它们不能太过理想化，因为必须在几天之内就能生产出来。

快速且低成本的反复测试（Iterating）

到了这个阶段，设计师可能已经获得了大量创意，但此时这些创意仅仅只是想法而已。设计师们需要将这些抽象的想法用模型具象化，利用快速且低成本的模型来测试创造性的概念，即便是失败的模型，也可以帮助设计师们了解这些概念的优势和弱点，并找到新的方向来搭建下一代模型，以加速项目进程。

在第二天上午投票选取出代表性的创意之后，创新团队重新分组，与IDEO的机械师、模型制作师一起，限时3小时，开始动手制作第一轮模型。第一轮的几组模型各有千秋，创新团队结合这些模型的优点，就马不停蹄地开始了下一轮的模型制作。经过第三天、第四天的不断修改、迭代，创新团队终于在第五天的早晨交付了令人满意的成果。

当这辆全新设计的购物车出现在Whole Foods超市的购物通道上时，赢来了无数惊奇的目光：它不再是四四方方，而是拥有优雅流畅的线条；敞开式的框架使得五个手提篮可以灵活地放置于购物车的上下两层，这样购物者可以把购物车当做存储基地，只需要带着手提篮进入可能会有些拥挤的货架区拿取商品；儿童座位则借鉴了游乐园的安全护栏；车上还有一个用来结账的条码扫描头、两个咖啡杯座和可以巧妙调节方向的后轮；取下手提篮后的购物车只剩下几根铁架子，几乎派不上什么用场，从而可以有效规避被偷盗的风险，要知道以往有许多购物车都被偷走当储物篮或烧烤架了。

“重新设计购物车”项目成为了IDEO的经典案例，晚间在线的深度报道《深潜（Deep Dive）：一个公司创新的秘密武器》也成为其当年最受欢迎的节目之一，它让许多观众第一次理解了创新究竟意味着什么，以及如何在真实的商业环境中运作起来。IDEO的创新流程和方法也逐渐被更多的企业所关注和运用，帮助它们实现成功的商业创新。

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对实验的开放态度是任何创造性组织的生命力，而模型制作正是重要的实验性活动。并不只有工业设计师才应培养起模型制作的习惯，金融服务业高管、零售商、医院管理人员、城市规划人员和运输工程师都应参与到设计思维这个至关重要的部分，因为模型不仅能够应用于实体设计，还可以用于把服务等抽象的东西具体化，甚至可以用于解决更抽象的难题，如商业战略等。

快速迭代，适可而止

模型不仅能够加快项目的进度，也允许同步探索多个想法。早期的模型应当是快速、粗糙且便宜的。制作模型的目的，不是打造一个完美的东西，而是把想法具象化，以了解这个想法的长处和弱点，获得有用的反馈以推动想法前进。对一个想法投入过多，会让人难以舍弃，无法从平庸的想法中跳脱出来，只有当模型要进入现实世界，寻求目标客户的反馈时，才需要关注模型的外观、材质等。

那些随处可见的物品都可以成为制作实体模型的材料——硬纸板、泡沫、塑料片。IDEO的第一个、也是最棒的模型，就是把走珠体香剂中的滚珠拆下来粘在了一个塑料黄油盘底，不久后，苹果公司就开始出售该公司的首款鼠标了。

借助模型将抽象的东西具象化

我们通常会想到的模型大多数都是实实在在的物品，其实在设计一项服务和体验时，模型同样能够成为传达想法的媒介。电影制作中用于制造非实际体验的模型就是场景说明，这是一种讲故事的方式，用文字和图片描绘未来可能出现的情况。场景说明促使我们将人放到思想的中心，提示我们：我们所应对的不是物，而是人与物之间的相互影响。

在开发新服务时，一种有用且简单的场景说明方式就是“顾客体验历程图”。这一方式用图表的形式呈现一个虚拟顾客从服务开始到结束所经历的各个阶段，清楚地阐明了顾客与服务在什么情况下会发生互动。每一个这样的“接触点”，都指向可能为公司目标顾客提供价值的机会，抑或是永远失去这些顾客的原因。

多年前，美国国家铁路客运公司邀请IDEO一起设计被称为Acela的高速铁路计划，美铁公司当时正把注意力集中在改善火车座椅。设计团队花费了无数天与乘客一起搭乘火车之后，制作出了一个可以描述整个旅程的“乘客体验历程图”。对多数人来说，这一历程包括了10个步骤，从到达火车站、找到停车位、买票、找到月台…直到第8个步骤时,乘客才坐到火车座位上，换言之，乘火车的大部分经历根本就与火车无关。设计团队由此得出推论：乘客坐上火车前的每个步骤都是一次创造正向互动的机会。如果只关注火车上发生的事情，这些机会就会被忽视。

借助模型解决复杂的商业问题

在解决更抽象的难题，例如制定新的商业战略、甚至设计新的组织结构时，模型制作也依然有其用武之地。

总部位于美国纽约的有线电视公司HBO 通过制作与播出精彩的内容，确立了它在有线电视界的统治地位，但是HBO看到，互联网、移动电话、视频平台注定会对传统电视产业带来巨大影响。经过长时间的研究和对顾客的观察，HBO形成了一个多平台新战略，此战略以制作可在各类新兴技术平台上播放的内容为基础。而要实现这项新的战略，HBO必须抛开自己作为有线电视内容提供商的身份。项目团队绘制了一张长达一整面墙的未来路线图并展示了项目继续推进时所要面对的技术、商务和文化因素。这个模型让HBO管理层可以很直观地看到使用不同设备的用户将如何与内容互动，让HBO管理层看到了即将面料的机遇与挑战。当HBO真正要把电视节目上传到移动平台上时，这个模型帮助他们很快达成了共识。

模型在创造性活动的每一个阶段都能发挥巨大的作用：在灵感阶段，模型能够激发新的想法；在构思阶段，模型能够推进想法，并有助于融入必要的元素；在实施阶段，模型能够清晰地传达想法让组织接受。在创造新想法并将其最终转化成为创新成果的过程中，“用手来思考”可比由规范来领导、由计划来推动的抽象思考要有效得多。
本文编写自《IDEO，设计改变一切》第四章，本书作者为IDEO公司总裁蒂姆•布朗。

所有优秀设计的共同之处是它们永远都是将人放在首位，所谓设计思维，不是设计更好的东西来满足显而易见的需求，而是发现用户自身都不曾意识到的潜在需求，然后满足这些需求。洞察力、观察和换位思考正是设计思维的三个重要来源，也是相互联系和增益的三个要素。

洞察力：从他人的生活中学习

洞察力是设计思维的关键来源之一，是指从人们最平凡的日常生活中探查出那些未被满足的需求的能力。作为产品的消费者、服务的使用者，人们每天都在做大量不假思索的行为，机敏地应对各种不便利的情况：上班族把便签贴在电脑屏幕边、商店店主用锤子做门挡、司机把安全带坐在屁股底下……他们可能并不能明确地向我们阐述他们想要什么，但是他们的实际行动却为我们提供了最宝贵的线索。设计思维就要求设计思考者们从这些蛛丝马迹当中获取灵感，形成创意，帮助消费者说出他们的心声。这需要非常敏锐的洞察力，而敏锐的洞察力有赖于观察和换位思考。
观察：关注人们没有做的，倾听人们没说出来的

设计师要花很多时间待在模型工厂里、在办公室里、在电脑面前，但是他们要花更多的时间去跟那些最终将从项目中获益的人待在一起，虽然对于设计师来说，食品店的顾客、办公室的工作人员和学生不是在项目结束时给他们开支票的甲方，但他们却是产品或服务的终极客户。了解他们的唯一办法就是观察他们的生活，他们做了什么，没做什么？说了什么，又没说什么？

企业关注和熟悉主流顾客的购买习惯这并不奇怪，可是，如果仅仅将注意力集中在多数顾客身上，很可能只是对已知的事物进行确认，而不会带来令人惊喜的新发现。有时候，为了打破常规，需要关注边缘地带的“极端用户”。

瑞士厨具公司塞利斯（Zyliss）曾聘请IDEO开发一系列新型家庭厨房用品，设计团队没有寻求主妇们的意见，而是选择观察孩子和专业厨师，并且从这两类人那里获得了很有价值的洞察——7岁的小女孩没法轻松地使用罐头起子，饭店厨师对厨具清洁的要求相当严苛。这些非主流人群看似夸张的需求，引导设计团队创造出一系列持续热卖的新产品。

换位思考：真切体会别人的感受

有时候，观察到这些人的生活仅仅是第一步。花费几天、几个星期或是几个月的时间，得到的只不过是一堆实地笔记、录像带和照片，而只有和观察对象站在同样的立足点上，也就是换位思考，才能让这些冰冷的资料焕发出勃勃的生命力。换位思考是建立起洞察力的桥梁，是试图理解他人的一种努力。它能促使我们不再将人看作是“对象”，就如同实验用的小白鼠，不再将各种特殊情况当做是统计上的标准偏差。30岁的男子和60岁的妇人，陆家嘴的金融才俊和青藏高原上的质朴少女，他们可能拥有完全不同的人生经历。当我们看到令人费解的行为，我们要意识到这些令人费解的行为正是不同的人在应对这个复杂的世界时所采取的不同策略。设计师如果仅仅根据自己的标准和要求来设计，将会错失很多机会，而“别人眼里的生活”，也许能成为灵感的源泉。

SSM DePaul是位于美国密苏里州圣路易斯的一家医疗服务中心，为了改进其服务，IDEO团队的一位核心成员伪装成一个普通的急诊室患者，亲身体会到登记的过程是多么令人迷惑和焦虑。病患被告知需要等待，但却不被告知在等待什么或者为什么要等待，他们被不知道是谁的医护人员用轮椅推着穿过不知道通往何处的走廊……IDEO的团队成员意识到，亟需改进的不是医护人员的效率或设施的质量，而是这些点点滴滴的细节。

长久以来，院方从未意识到这种不透明的就诊过程给患者带来的心理压力，是因为急诊室的设计是根据专业人员的需求，而不是患者的舒适度，从他们的视角出发，看到的是用保险确认、医疗优先、床位分配来描述的“病人经历”，而非病人的真实感受。据此，设计团队得出结论：医院既要考虑从医疗和管理角度提出的合理化要求，又要考虑在此情境中病人的体验。最终IDEO的设计师与德堡的医务人员协同工作，仔细探查了上百个可以改善患者体验的机会。

机会总是眷顾有准备的头脑，在今天，寻求商业机遇的创业者、企业内新产品的研发者可能不必再耐心地坐等非凡的灵感找上门来，观察、换位思考这些努力都是在为发现灵感的头脑做准备。这灵感或许是来自平凡、或许是来自怪诞、又或许是来自身处其中的一次体验。

本文编写自《IDEO，设计改变一切》第二章，本书作者为IDEO公司总裁蒂姆·布朗。

引言：

欧洲工商管理学院技术与运营管理副教授Manuel Sosa研究了以IDEO为代表的全球顶尖设计公司，总结了这些公司成功创新的三步流程，同时也是三项核心的组织创新技能：以用户为中心的需求洞察（Insighting）、深层而多样的创意激发（Ideating）、快速且低成本的反复验证（Iterating）。

三星电子的“设计革命”

1993年，三星电子的董事长李健熙在洛杉矶的一家电子产品商店考察时发现，三星的电视机被摆放在了无人关注的角落，而松下、索尼的产品则占据了店铺的显著位置。对李健熙来说，这显示了三星在全球市场上的糟糕表现。回国后，李健熙开始了大刀阔斧的改革，目标是要使三星成为全球最领先的品牌之一。

李健熙下令高层管理人员调整努力方向：从力求节约成本转变为创造出独特的、客户必须拥有的产品。1994年，三星开始与一些包括IDEO在内的设计公司合作。次年，三星成立了企业内部的设计研究院，与总部位于加州帕萨迪纳市的顶尖设计学校艺术中心设计学院（ACCD: Art Center College of Design）合作，设置的课程包括了前往纽约、巴黎、新德里等创新热土的艺术文化之旅。一个值得注意的事实是，三星是少数几家在消费电子产品领域设立了“首席设计官”职位的企业之一。时过境迁，三星早已从一家二线的韩国电视制造商转变为全球最大的消费电子公司。而设计在其中发挥的作用不容忽视。

顶尖设计公司的“3I”流程

对设计师而言，最宝贵的设计能力与依靠Photoshop或任何其它工具及技术所进行的设计工作无关。事实上，作为设计师更多地是要主导设计思路，而不是执行指令；是让创造力服务于实际的需求，而不是沉迷于不切实际的幻想中。通过观察多家设计公司的工作流程，Manuel Sosa教授确定了设计公司擅长的三项核心组织能力（简称为3I），对任何一家企业而言，这也构成了其创新之旅的雏形：以用户为中心的需求洞察（Insighting）、深层而多样的创意激发（Ideating）、快速且低成本的反复验证（Iterating）。

以用户为中心的需求洞察（Insighting）：想要以新颖的方式实现创造价值的创新目标，首先必须寻求创新的机会。需求洞察的对象是终端用户，这不难理解。但更具挑战性的任务是如何从复杂的用户体验中检测并提炼出可操作的信息。用户调查和焦点小组通常有助于简化这一流程，但这些举措往往掩盖了人们对市场的真实反应。相比之下，设计师们更喜欢采用观察和询问的方式，通过共情（empathy）来辨识那些用户没有阐明、甚至是没有意识到的潜在需求。正如设计公司Eight Inc.的总裁蒂姆·考博所说：“在这些创新项目涉及的所有决策中，我们就代表了终端用户”。要说明为什么培养与目标客户的共情能力至关重要，Continuum设计公司与宝洁公司重塑帮宝适品牌的合作就是很好的例子。设计师通过观察母亲和婴儿的互动，意识到母亲最为关心的并非尿片本身，而是婴儿的健康成长。获得了这一洞察之后，设计师依据婴儿的不同成长阶段来设计尿片，推出了“襁褓中的婴儿”（黄帮）、“爬行和学步宝宝”（紫帮）等系列产品，而不再是简单地按照年龄段来划分产品。

深层而多样的创意激发（Ideating）：在这一阶段，设计师基于对用户需求的深入了解，充分释放他们的创造力，在把想法付诸实施之前，尽可能多地提出独特的潜在解决方案。而要获得这些多样的潜在解决方案，需要建立一套组织流程来有意识地培育广阔的视角。在这样的流程下，设计师们非但不去规避那些古怪的想法和与众不同的声音，反而要刻意去寻找它们，营造自由和具有趣味性的氛围以促使它们做出贡献。对IDEO来说，趣味性是非常重要的，为此IDEO专门建立了玩具实验室（Toy Lab），设计师可以在项目实验室内通过与只有18个月大的婴儿玩耍来构思和测试自己的作品。

快速且低成本的反复测试（Iterating）：设计师们明白，在构思阶段获得的大量创意仅仅只是想法而已。他们会迅速将这些抽象的想法用模型具象化，如果不符合期望，他们也会毫不避讳地宣布失败。设计师们认为，失败并不是什么糟糕的事情，反倒是一个学习的机会。利用快速且低成本的模型来测试创造性的概念，即使失败了，也可以帮助设计师们清晰了解这些概念的优势和弱点，并找到新的方向来搭建下一代模型，以此加速项目进程。新加坡设计咨询公司Awaken Group制作的“低分辨率原型”就用堆叠的纸板箱来表示墙壁，这样当客户置身于演示空间时，可以即时地根据客户的反馈来对设计做出改动。

一些企业会说，我们在开发新产品或服务时，都会经历需求洞察、创意激发和反复测试这三个阶段。但究竟是什么因素使得设计公司在创新方面与众不同呢？究其原因，在于他们针对这三个截然不同的阶段采取了以下关键举措：

• 在需求洞察阶段：调整流程和组织要素，从而鼓励以用户为中心的需求洞察；
• 在创意激发阶段：想方设法促成大量具有独特性的想法生成；
• 在反复测试阶段：为快速创作出低成本的测试模型而庆祝。

而成熟企业所面临的挑战，就在于如何协调业务的每一方面，从而使各部门在不破坏原本运营效率的前提下，实施符合自身条件的需求洞察、创意激发和反复测试流程。

回到三星公司的例子：如果一家二线的韩国电视制造商能够借助设计的力量重生为全球最大的消费电子公司，那么设计能为企业带来的变革潜力的确是不可限量的。