伟大的公司认为创新是必须的，并且在催化和推动创新的过程中，领导者起着责无旁贷的作用。面对个人和组织对变革的本能排斥，创新领导者的要职是克服这种阻力，开拓前进的道路。让我们通过亚马逊、通用电气和IBM等代表性企业的案例，看看成功的创新领导者是如何做的。

创新领导者总是做出大胆而负责任的决策

以亚马逊总裁杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）为例，在1997年，当羽翼未丰的亚马逊成功上市的时候，贝佐斯概述了自己的投资决策理念，即追求可持续性的市场领先，而非追逐短期效益，并承诺了要对每一个内部计划都积极管理的雄心壮志。贝佐斯认为，只要是有大利可图、并能帮助企业获取市场领先的机会，都应该做出大胆而非保守的决策，且不论成功与否，企业都将为此获得宝贵经验。

尽管这么多年媒体对贝佐斯的某些决策尚抱有怀疑，但他仍坚定不移。以亚马逊进军高端时尚产业的MyHabit.com网站为例，秉持着长期效益和市场领先的承诺，亚马逊聘请了3名全职女性试穿8号尺寸的鞋子、通过一家专门的时尚工作室利用专利技术每天拍摄3000张图片。这种基于长远考虑做出的决策，不断壮大着亚马逊的产业帝国：1997年，亚马逊销售收入是1.487亿美元，而到了2011年增长至超过480亿美元。然而，在2011年的给股东告示中，贝佐斯仍宣称“我们的方针不变，仍然是‘第一天’！”

回顾成功案例，创新常常是如此显而易见。虽然实现创新的途径很丰富，但创新过程中的质疑和危险是无法回避的。作为领导者，在领导创新的过程中总会受到分析师、股东和员工等的一再质疑，但领导者的天职之一就是持续不断地努力。

创新领导者相信自己的天赋，并勇于负责

大多数企业成长到一定规模时，便会面临保持持续增长趋势的挑战。以通用电气公司为例，在2011年，通用电气年收入约为1470亿美元，为保持其每年5%的增长，通用电气每年需创造相当于一家《财富》500强企业的价值。为此，CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）通过要求管理者创新来应对这一挑战。

2003年，通用电气启动了“创想突破”项目，旨在激发组织中的管理层及员工的创新精神，充分利用、积极保护并推广“金点子”。每年，为推动项目的有机增长，各业务单元负责人都会提交自己的最佳想法，而这些提案则由领导团队（包括伊梅尔特）审阅，其中部分将被授予“创想突破”证书。接下来，这些“创想突破”项目由各业务单元内部设计、发展并执行，并且每月由上级领导挑选几个查看最新进展。这为项目及参与者提供了极大的可视性和商业知识，有时还有补充资金。伊梅尔特对此评论到，“创想突破”项目的焦点并不在那些重磅产品上，而更侧重于整个业务中的创新。最终，该项目获得了令人欣喜的结果：在随后几年里，伊梅尔特向100多个创想项目投入了数十亿美元，涵盖分布式能源到高级软件及服务。

结合成功案例可以发现，最优秀的创新领导者通常对年轻、高潜力的员工充满创新的期待，并相信他们会竭尽全力完成计划。但与此同时，领导者也必须采用正确的评估和激励工具，以确保整个组织的创新。这也正是保证创新行之有效的方法。

创新领导者立足于未来，并能帮助他人“看见”未来

20世纪90年代，在CEO郭士纳的领导下，IBM成功从产品制造商转型为服务提供商，这一创举也成为了管理教学的经典案例。但很少被人注意到的是，在2002年，郭士纳的继任者彭明盛（Sam Palmisano）掷下豪赌：付出两三倍的努力向服务业转型。

彭明盛的决策包括：将ThinkPad业务部门卖给联想，并收购普华永道、康格诺在内的近100家企业，从而向全球咨询和数据分析业务迈进，这也正是IBM企业转折的开端；每年投入60亿美元用于研发，整理和利用模块化的“可重复资产”设计不同情境下问题的解决技术和方案。目前，IBM提供的咨询已不再是低利润的企业硬件实施，而是从大量研究成果中得出的高价值商业理念。

历史总是充满警示，例如企业忽视了市场中的基本转变：施乐公司在发展进程中忽视了许多构成电脑整体所必不可缺的部分，包括鼠标和图形交互界面；百事达没有积极应对在线影片租赁公司Netflix异军突起的威胁和视频点播需求对其商业模式的冲击。面对此景，领导者要做的就是立足未来，并勇敢的拥抱未来，不要过分关注对现有业务可能带来的影响，而是要帮助企业、帮助员工立足未来。

综上所述，伟大的领导者总是将创新视作不可推卸的责任，而非可有可无的选择。他们支持希望看到的变化，为企业设定创新环境，并且激发人们的主观能动性，以求成功把创新概念转变为现实。

本文内容源自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters。

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